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Mercredi 27 Avril 2016

Baromètre FCM Travel solutions/ DeplacementsPros.com pour le 1er trimestre 2016: TM et appels d'offres


Pour cette nouvelle édition du baromètre FCM Travel Solution/ DeplacementsPros, nous nous sommes attachés à comprendre l’organisation de l’appel d’offres dans les entreprises. Des résultats étonnants et des commentaires pour mieux se positionner.

Notez également le chiffre du trimestre qui donne une tendance de l’économie du voyage d’affaires ces trois premiers mois de l’année: +2,3% ! Enfin, l’offre hôtelière de 6 grandes villes dans le monde est analysée via un city cap pour chacune d’entre elles. Etes-vous bien placé ?



A combien estimez-vous le volume d’achats de la catégorie “Voyages” (réservations air/fer/hôtel/locations de voiture/frais agences hors activité MICE) de votre entreprise ?

Moins d’1 million d’euros : 30 %
Entre 1 et 5 millions d’euros : 44 %
Entre 5 et 10 millions d’euros : 18 %
Au-dessus de 10 millions : 8 %
Comprendre
Cette question introductive vise à identi fier le profil des sociétés ayant participé à notre enquête. Le volume de dépenses liées à la catégorie “voyage” détermine souvent les processus et les choix organisationnels que l’on retrouve au sein des entreprises. 74% des répondants (acheteurs / travel managers) ont des volumes d’achats inférieurs à 5 millions d’euros à l’année, ce qui laisse penser qu’il s’agit majoritairement de PME. Les 26% restants sont des grands comptes.
Nous mettrons ainsi en perspective ces statistiques dans l’analyse et l’interprétation des résultats.


Quel département est décisionnaire dans le processus d’appel d’offres “agence de voyages” (TMC) au sein de votre entreprise ?

Les Achats : 51 %
Le Travel Management : 20 %

La Finance : 21 %
Les Ressources Humaines : 8 %

Comprendre

Ces réponses posent un constat net : le processus d’appel d’off res “TMC” est majoritairement piloté par les coûts. En eff et, pour 72% des sociétés répondantes, les départements décisionnaires sont les Achats (à hauteur de 51%) ou la Finance (à hauteur de 21%), qui est souvent en première ligne lorsque l’appel d’off res inclut un outil de gestion des dépenses (Expense).


Comment construisez-vous votre cahier des charges ?

Consultation de pairs (échange de “best practice”) : 26%
Modèles de documents internes existants : 44 %
Modèles de documents fournis par association professionnelle : 1 %
Je pars d’une “feuille blanche”, tout est à faire : 29 %

(Lire l'analyse en question 5)

Etes-vous ou avez-vous été accompagné pour conduire votre consultation ?

Oui, par un cabinet spécialisé dans les achats : 9 %
Oui, par un cabinet de consulting, ou un consultant : 14 %
Oui, l’activité business travel a été externalisée (BTO - Business Travel Outsourcing) : 4%
Non, le processus est internalisé : 73 %

(Lire l'analyse en question 5)

Quel support utilisez-vous afin de gérer votre appel d’offres TMC ?

(Plusieurs réponses possibles)
Word : 59 %
Excel : 68 %
Outil de suivi et de gestion d’appels d’offres / ERP : 8 %
Comprendre les résultats des questions 3, 4 et 5

Il faut prendre connaissance du contexte autour du rôle : des familles d’achats qui se développent, des changements de régulation, des nouveaux besoins, des process qui évoluent…
 
La préparation d’un RFP (Request For Proposals - Appel d’offres) est une étape essentielle dans la sélection d’une TMC. Ce process est voué à déterminer la bonne confi­guration, le bon niveau de service, combiné à des coûts cohérents et aux outils technologiques les plus pertinents, le tout impactant au minimum les activités quotidiennes.
 
La conduite d’une consultation reste une étape relativement fastidieuse pour les travel managers. Aussi les associations professionnelles (GBTA, AFTM, CDAF, ADRA, ACA) souhaitent accompagner les acheteurs et travel managers en partageant des recommandations, et élaborent des modèles de cahiers des charges. Néanmoins seul 1% des personnes interrogées s’appuie sur ces supports ; est-ce par manque de temps? Par une méconnaissance du travail des associations?
 
En outre, la conduite de l’appel d’offres « agence de voyages » reste un processus clairement manuel. L’analyse des données étant complexe, plusieurs supports sont combinés, mais les systèmes de prédilection utilisés par les acheteurs et travel managers restent des outils « traditionnels » de type tableurs, traitements de texte. Des briques d’outils de suivi et de gestion de RFP (comme par exemple Ariba, ou d’autres modules intégrés dans les ERP) ont commencé à voir le jour, mais semblent encore très peu généralisées (8% des répondants), ou du moins réservés aux grands comptes.

Si l’on fait un parallèle avec le secteur de l’hôtellerie, l’automatisation des RFP est bien en route, avec des plateformes web comme Lanyon, Sabre Hotel RFP (anciennement Bidstork) ou encore ProLodgic. Ces outils permettent de se défaire des formats Excel et Word via des formulaires en ligne, directement exploitables par les acheteurs grâce à des standards qui permettent d’uniformiser les formats de données. Des cabinets d’achats utilisent notamment de tels outils pour accompagner leurs entreprises clientes dans leurs négociations hôtelières.
 
Près des trois quarts des répondants (74%) gèrent leur consultation en interne, le volume d’achats «voyage» de ces entreprises étant inférieur à 5 millions d’euros, cela est cohérent. Parmi les entreprises ayant répondu à l’enquête, près d’un quart (23%) se font accompagner par un cabinet spécialisé dans les Achats (à hauteur de 9%) ou par un consultant ou cabinet de consulting (à hauteur de 14%).
 
La profession connaît toutefois des mutations profondes, notamment avec la montée du Business Travel Outsourcing (BTO), qui consiste à externaliser la fonction d’acheteur/travel manager. Cela s’étend bien au-delà du processus d’appel d’offres.
 
La question suivante se pose au sein des organisations : faut-il conserver un profi­l d’acheteur dans l’entreprise ou faut-il privilégier l’externalisation ?
Aujourd’hui, l’outsourcing de la catégorie d’achat « Travel » permet de se concentrer sur la stratégie au sein de l’entreprise et de couvrir certaines zones d’activité sans pour autant avoir un effectif dédié. Cela fait écho avec une densi­fication des actions menées par la Direction des Achats qui est de plus en plus sollicitée car elle est un haut contributeur sur les performances de l’entreprise.
Les entreprises peuvent faire le choix de con­fier au cabinet de conseil la négociation totale des achats voyages, ou alors peuvent lui confi­er le benchmark et prendre le relais sur la négociation. Des modèles hybrides où client et cabinet de conseil collaborent sur toutes les étapes du processus d’achat sont également en train de voir le jour.
 
Selon Agnès Le Guern, Directrice des Ressources Humaines, France & Espagne, Dassault Systèmes*, « Le métier d'acheteur est un métier complet aux profils transverses. Passer d'une fonction à l'autre est d'abord une question de valeurs et de leaders. La gestion des talents doit être développée en entreprise ».
 
* Source : GBTA France - Petit déjeuner du 04/07/2014 : Acheteurs Travel-Meeting / Travel Manager : quels profils choisir demain ?).

Dans le cadre d’un appel d’offre multi-pays, préférez-vous ? :

Une agence de voyages intégrant les meilleurs OBT (Online Booking Tool) locaux :24 %
Un OBT (Online Booking Tool) opéré par les meilleures agences de voyages locales : 11 %
Une seule agence de voyages globale avec un unique OBT (Online Booking Tool) pour tous les pays : 15 %
Non applicable : 50%
Comprendre : Un appel d’offres TMC peut présenter deux cas de ­figure
• L’appel d’offres comporte uniquement les services de l’agence de voyages.
• L’appel d’offres inclut les services de l’agence de voyages ainsi que la réservation en ligne via un/plusieurs outils (OBT).

A la lecture des résultats de l’enquête, 50% des répondants déclarent ne pas inclure d’outil de réservation en ligne dans leur appel d’offres multi-pays. Ceci interpelle. Que peut-on en déduire ? Les acheteurs ont-ils tendance à consulter TMC et OBT séparément ?
 
Les répondants gèrent-ils plutôt un périmètre local (bien que faisant partie d’un groupe global pour certains) ?
24% des répondants privilégient les Online Booking Tools (OBT) locaux, ce qui permet souvent d’avoir un contenu spécialisé pour chacun des marchés (référencement de fournisseurs, fonctionnalités spéci­fiques, prise en compte de règlementations locales…), tout en étant certes plus complexe à gérer au niveau global.
 
Les outils leaders varient en fonction des régions :

• Sur le marché nord-américain, Concur est l’outil plébiscité ;
• Sur le marché européen, KDS est leader. D’autres solutions telles que Traveldoo ou encore Amadeus Cytric Travel & Expense (allemand d’origine) se distinguent également.
• Sur le marché APAC, on retrouve Serko (plébiscité en Inde et en Australie notamment).
26% des répondants privilégient un outil de réservation unique pour tous les marchés, dont 15% combiné à une agence de voyages unique. Est-ce pour éviter d’introduire trop de complexité?

Les béné­fices de l’adoption d’un outil de réservation en ligne ne sont plus à démontrer. A partir d’un certain volume d’achats (le seuil de 1 million d’euros de dépenses « voyage » est souvent énoncé), l’OBT (Online Booking Tool) permet aux entreprises de réaliser des économies grâce notamment à une réduction des fees de l’agence de voyages, à l’automatisation et à l’application uniforme de la politique voyage, et la consolidation des données, offrant une meilleure visibilité sur les dépenses, avec l’appui de l’agence de voyages.
 
Deux modèles de contractualisation existent :
  • La contractualisation via la TMC : la TMC distribue l’outil / les outils. Ceci permet souvent à l’entreprise de bénéfi­cier d’un accompagnement, d’une mutualisation des coûts d’utilisation et des coûts d’implémentation, tout en simplifi­ant la contractualisation et l’administration avec un seul point de contact.
  • Les contrats directs : l’entreprise contracte directement avec l’éditeur de solution technologique. Ainsi, la TMC et l’OBT sont contractualisés séparément, bien que la TMC puisse être amenée à assurer le support de niveau 1.
 
Cette démarche concerne aujourd’hui majoritairement les entreprises les plus matures :
  • Sur les aspects fonctionnels et techniques car cela implique l’administration de l’outil et sa maintenance ;
  • Sur la gestion de projet a­n de gérer les mises à jour et développements, ainsi que la relation tripartite entre la TMC et l’outil Travel (voire Expense) ;
  • Sur le volet ressource interne car cela implique d’avoir une personne de l’IT maîtrisant la configuration initiale et pouvant assurer la maintenance.

A combien estimez-vous la durée totale du processus d’achat au sein de votre société (à partir du lancement de l’appel d’offres jusqu’à la contractualisation avec la TMC) ?

Moins de 3 mois : 9%
Entre 3 et 6 mois :41 %
Entre 6 mois et 1 an : 34 %
Plus d’1 an : 6%
 

Avez-vous estimé ou songez-vous à chiffrer le coût total du processus d’appel d’offres TMC ?

Oui en prenant en compte les jours/homme correspondant au processus de l’appel d’offres : 6%
Oui en prenant en compte les coûts informatiques (logiciels, licences éventuelles, traitement des données...) : 3%
Non : 86%
Comprendre les questions 7 et 8

Il apparaît que les cycles de consultation sont relativement longs. Pour les trois quarts des entreprises (75% des répondants), le processus d’achat, c’est-à-dire la période entre le lancement de l’appel d’offres jusqu’à la contractualisation dure entre 3 mois et 1 an.

Plusieurs facteurs peuvent influer sur la gestion et la durée de l’appel d’offres :
  • Le périmètre géographique : la consultation concerne-t-elle le marché français uniquement? Le périmètre est-il multinational ? Global ?
  • Le périmètre des services : l’appel d’offres intègre-t-il : les services de la TMC uniquement? La TMC et l’outil de réservation en ligne ? Ce dernier est-il combiné à un outil de gestion des dépenses (expense) ?
  • La complexité des process au sein de l’entreprise, et le nombre de personnes impliquées dans le processus décisionnel. Il semble logiquement que la complexité porte la durée du processus à plus d’une année. C’est le cas pour 6% des répondants. Il est étonnant, au vu de la proportion d’acheteurs gérant l’achat du voyage d’affaires, que le coût des ressources mobilisées dans le cadre de l’appel d’offres TMC ne soit pas chiffré alors que les process peuvent s’avérer longs, en majorité entre 3 et 12 mois (pour 75% des répondants). En effet, alors que l’on pourrait s’attendre à une logique davantage orientée « Total Cost of Ownership » (TCO), qui vise à chiffrer le coût total de l’acquisition d’un produit ou d’un service,

Classez par ordre d’importance les clauses de SLA (Service Level Agreement) : (Cette question est exprimée en pourcentage par ordre de citations suggérées)

Respect de l’engagement de % économies : 79 %
Temps de réponse réservation / modification / annulation (offline) : 67 %
Taux de satisfaction des voyageurs : 19 %
Assistance aux voyageurs/Sécurité 55 %
 

Au niveau du choix de votre TMC, privilégiez-vous plutôt :

(Cette question est exprimée en pourcentage par ordre de citations suggérées)
Une recherche de service avec un pricing juste : 61 %
Du cash immédiatement avec un signing bonus élevé : 20 %
Une logique d’économie avec un coût à la transaction réduit au minimum : 66 %

A propos du signing bonus (plusieurs réponses possibles) :

Vous l’avez intégré à votre dernier appel d’offre TMC : 9 %
Vous allez l’intégrer à votre prochain appel d’offre TMC : 25 %
C’est l’agence de voyages qui vous l’a proposé : 7 %
Non applicable : 59 %
Comprendre les questions 9, 10 et 11
Trois points majeurs ressortent lorsqu’on évoque les priorités des acheteurs / travel managers.
 
Une logique d’économie avant tout
Dans le cadre de la signature d’un contrat avec une TMC, cette dernière s’engage financièrement sur des Service Level Agreements (SLA) auprès de l’entreprise cliente, c’est-à-dire sur un niveau de qualité des prestations. Cela se matérialise, entre autres, par le temps de réponse aux demandes, par la capacité à fournir des reportings, par des objectifs d’économies à réaliser, ou encore par le taux de satisfaction des utilisateurs/voyageurs.
 
Au niveau des SLA privilégiés par les répondants, le constat est net ; ils adoptent une logique d’économie avec une approche pragmatique : les acheteurs / travel managers privilégient largement (79%) les économies réalisées, talonnées à part quasi égale par la réactivité de la TMC en cas de réservation, modification ou annulation de réservation (67%), et par un coût à la transaction réduit au minimum (66%).
 
L’assistance aux voyageurs et l’accompagnement pour assurer leur sécurité ne semble pas dans les priorités des entreprises clientes (55%), arrivant bien après les engagements d’ordre économique. Selon un sondage de GBTA réalisé en mars 2016, 72% des travel managers interrogés (1) ont indiqué que leur entreprise avait mis en place un plan de gestion des risques.
 
81% d’entre eux ont d’ailleurs estimé que ce plan avait été efficace après les attentats de Bruxelles. Les résultats de notre enquête conduisent à s’interroger sur la volonté des entreprises à accompagner leurs voyageurs au-delà de leurs obligations légales ? (2)
 
(1) GBTA a interrogé 301 acheteurs voyages basés aux USA et dans 10 pays européens sur les mesures mises en place dans leur société.
(2) En France, l'employeur est responsable de la sécurité et de la santé de ses collaborateurs et la gestion des
risques est une obligation pour les plus grandes entreprises.
 
La satisfaction des voyageurs ne figure pas parmi les priorités des acheteurs
Le taux de satisfaction des voyageurs ne remporte que 19% des voix sur les critères de choix d’une TMC. Une statistique étonnante ! Est-ce si judicieux pour les entreprises de ne pas se concentrer sur cet indice de satisfaction ?
Dans le cadre d’une enquête réalisée par tClara, à l’affirmation “Je suis ou j’ai récemment été près d’un “burn out” de déplacements professionnels”, 10% ont répondu “tout à fait d’accord” et 36% “d’accord”.
 
Est-ce que la moitié de vos road warriors (voyageurs fréquents) est à risque ?
Source : "tClara - Benchmarks for Travel Leadership". Enquête conduite le 5 novembre 2015 auprès de 100
voyageurs d’affaires choisis de manière aléatoire, basés aux Etats-Unis, voyageant au moins 3 fois par mois, âgés de 25 à 65 ans, employés à temps plein, revenus minimum de $50K par an.
 
Scott Gillespie défend le concept de “Trip Friction”™ et propose, dans le cadre de tClara, une façon très démocratique de mesurer l'usure du voyageur, bien plus précise que le fait de mesurer uniquement les kilomètres parcourus ou le nombre de voyages effectués. Son hypothèse est la suivante : des niveaux élevés de frictions liées au voyage se révéleront être en corrélation avec des indicateurs négatifs pour l’entreprise, tels que des taux plus élevés de rotation du personnel, davantage de coûts médicaux, davantage de journées d’absence au travail, une satisfaction des employés plus faible, et probablement des taux plus élevés d'accidents de voiture pour les voyageurs qui prennent le volant après de longs vols de nuit. Des entreprises telles que AstraZeneca ont commencé à se pencher sur cette approche. La satisfaction des voyageurs d’affaires est un indicateur sérieux sur lequel travailler, particulièrement pour des entreprises citées comme “Great place to work”, ou encore celles mettant en avant des valeurs fortes.
 
La TMC est là pour accompagner les acheteurs / Travel Manager à penser « qualitatif ». Par exemple, donner la possibilité au voyageur d’être surclassé pour davantage de confort et une meilleure efficacité, moins de fatigue… L’organisation du voyage doit être fluide. Un « road warrior » qui voyage 13 heures en classe économique génèrera des frustrations, voire sera moins à même de gérer des négociations de plusieurs millions d’euros, et montrera des réticences à se déplacer.
 
En outre, les SLA de la TMC doivent être redéfinis : mesurer seulement le taux de satisfaction des voyageurs manque de pertinence. La plupart des questionnaires administrés aux voyageurs ont tendance à ne pas être constructifs car l’objectif pour les TMC est d’en retirer un taux de satisfaction le plus élevé pour répondre à ses obligations contractuelles. Or la voix du voyageur peut être mesurée au travers d’autres indicateurs permettant de faire ressortir des éléments sur lesquels l’agence de voyages peut construire :
  • Le Net Promoter Score (NPS) qui mesure la relation globale du client avec la marque en mesurant le taux de recommandation de l’entreprise/de la marque.
  • Le Customer Effort Score (CES) qui permet de mesurer les efforts déployés par un client pour obtenir une réponse à une sollicitation (atteindre son objectif ou effectuer une tâche inhérente au produit ou service), c’est-à-dire qu’il identifie les barrières rencontrées par le client pour atteindre le service attendu.
 
Collaborateurs et entreprises tireront un bénéfice d’une démarche de mesure de satisfaction saine. L’idée est la suivante:
  • Soit proposer des meilleures conditions de voyage aux collaborateurs,
  • Soit se concentrer sur les voyages qui nécessitent réellement un déplacement et ainsi réaliser des économies en proposant par exemple des alternatives au déplacement grâce à des solutions de visioconférence par exemple.
 
Pour la TMC, il convient de travailler main dans la main avec les entreprises, devenir partenaire de la stratégie achats, définir ensemble des indicateurs clés qui vont aider à leur performance. Cette démarche vertueuse visera à optimiser d’une part le coût de ces achats, d’autre part la satisfaction des voyageurs.
 
L'impact du sign-on bonus dans la relation TMC-Acheteur travel
9% des acheteurs et travel managers l’incluent déjà dans leur appel d’offres, et 25% comptent l’intégrer à l’occasion de leur prochaine consultation. Il s’agit donc d’une réalité commerciale, d’autant que dans 7% des cas, c’est l’agence de voyage qui propose un sign-on bonus. Néanmoins, le sign-on bonus est-il gage de qualité de service fourni ou d’économies pour le client ?
 
Le sign-on bonus lorsqu'il va au-delà du coût avéré du changement est-il une bonne idée ?
La logique des acheteurs est clairement économique il y a deux grandes familles d’économies : celles sur les frais de transaction et celles sur le prix d’achat.
 
Pourquoi ne pas aller vers une démarche qualitative, et engager un dialogue direct avec la TMC afin de comprendre comment elle se rémunère, et comprendre le coût total des prestations qu’ils achètent (incluant les « transactions fees ») ? Le sign-on bonus peut empêcher une bonne lisibilité de d’offres globale.
 
Le modèle de "gain share" est également une piste intéressante à travailler. La TMC a vocation à redéfinir la notion d'achat Travel : acheter ne signifie pas uniquement réduire les coûts, mais aussi acheter uniquement ce dont on a besoin ou parfois ne pas acheter, ou alors acheter différemment en considérant des alternatives au déplacement et ainsi éviter les voyages inutiles ou ceux pouvant être remplacés.
 
Mieux acheter, c’est remettre la TMC au centre du système et la rémunérer en conséquence. La rémunération de la TMC doit ainsi être variable, sinon les acheteurs n’agissent pas sur le TCO. Le pourcentage des frais de l’agence est infime par rapport au TCO. Ainsi, si la TMC parvient à acheter moins cher, sa rémunération doit augmenter : si sa rémunération est fixe à x %, il n’y a pas d’intérêt pour qu’elle aide l’entreprise à acheter moins cher.

Méthodologie

Nombre de réponses retenues : 787.
Étude menée en février/mars 2016 auprès d’entreprises basées en France, Suisse, Luxembourg et Belgique.
Le baromètre FCM Travel Solutions/Déplacements Pros n'a pas pour ambition de restituer une mesure exacte et précise du sujet abordé dans l’enquête. Elle permet une meilleure compréhension des processus engagés par les entreprises dans la gestion de leur travel management.
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