Dimanche 7 Octobre 2012

Les mystères du «yield management»


Il semblerait que beaucoup de clients du transport aérien, et même de professionnels de ce secteur d’activité, ne sachent pas ce qui se cache sous ce vocable à consonance britannique et encore moins comment cela fonctionne. Tout au plus en perçoivent-ils les effets qui, au fond, sont simples : le prix du transport est déconnecté du produit, les compagnies aériennes cherchent uniquement à maximiser la recette qu’elles peuvent obtenir vol par vol. Un point, c’est tout !



Les mystères du «yield management»
Revenons un peu en arrière. En 1975, Air Inter avait créé un concept appelé « Bleu Blanc Rouge ». Il s’agissait d’une première segmentation des vols, destinée en fait à chasser les clients à faible contribution des vols les plus remplis pour les amener vers des vols plus vides. Il s’agissait ni plus, ni moins, d’échanger une faible recette contre une plus forte. Et cela a marché. Les vols dits « Rouges » n’acceptaient plus que des passagers à plein tarif, ce qui bien évidemment améliorait sérieusement la recette là où la compagnie refusait des passagers et cette recette plus faible se reportait tout simplement sur les vols où il restait de la capacité à vendre. Bien entendu l’informatique n’était pas alors aussi développée qu’elle ne l’est de nos jours et cette première approche était tout de même plus marketing que scientifique.

Ce sont les américains qui ont révolutionné ce concept en travaillant avec des outils informatiques performants. L’idée de base reste la même : avec une même clientèle, il convient de maximiser la recette. Dès le début des années 1980, on a commencé à travailler sérieusement le sujet. Au lieu de prendre en compte des types de vols, les compagnies se sont mises à analyser vol par vol. Bref on a fait dans la dentelle. Mais il fallait pour cela que les tarifs soient libéralisés ce qui s’est produit progressivement jusqu’au milieu des années 1990 où tous les tarifs ont été entièrement laissés à la décision des compagnies. Faut-il rappeler que pendant de très nombreuses années les tarifs étaient soumis à des autorisations gouvernementales et de plus contrôlés par IATA qui sanctionnait fortement les transporteurs qui vendaient au-dessous du tarif officiel.

Bref nous sommes arrivés progressivement à la situation actuelle. Quelle est-elle ?

Les compagnies aériennes découpent leur offre de transport d’abord en classes de services : First, Business, Economique, voire en Premium, c’est le cas d’Air France et à l’intérieur de chaque classe de service elles créent des classes de réservation. Très fréquemment on trouve 2 classes de réservation pour la première classe, 5 à 6 pour la business et parfois une bonne vingtaine en classe économique. A chacune des classes de réservation est attachée une réglementation plus ou moins contraignante en fonction du tarif payé dans la dite classe. Cela peut aller de la totale flexibilité : vous pouvez changer ou annuler votre vol à volonté sans aucune pénalité, jusqu’à l’extrême rigidité : votre billet n’est ni revalidable, ni remboursable, ni cessible. Bref si vous ne pouvez pas voyager, c’est tant pis pour vous. Entre les deux, il y a toutes les nuances avec des tarifs liés à certaines typologies de passagers, plus ou moins âgés, voyageant ou non en famille, handicapés ou non etc… Au fond, sur un même vol international on trouve fréquemment plus de 50 tarifs différents qui vont dans une même classe de réservation, en particulier en classe économique, du simple au décuple. Cela est la base du « Yield Management ». Et maintenant comment cela fonctionne-t-il ?

Les compagnies disposent de « Yield Manageurs » qui sont des salariés très qualifiés. Ceux-ci disposent de logiciels perfectionnés qui emmagasinent toute l’information passée sur un vol donné : comment celui-ci s’est comporté à la même date les années précédentes et qu’est-ce qui a pu expliquer ce comportement. Y avait-il des vacances ? Comment était la météo ? Quel jour de la semaine était-ce ? Quels grands évènements ont-ils pu influencer positivement ou négativement le remplissage du vol ? Et le système fait au « Yield Manager » une proposition d’attribution du volume de sièges par classe de réservation. Disons pour faire simple que sur une capacité en classe économique de 200 siège, le système allouera la totalité au tarif le plus élevé, puis baissera l’allocation pour les tarifs de plus en plus bas pour n’allouer que par exemple 5%, soit 10 sièges au tarif le plus bas. Mais le « Yield Manager » peut à tout moment modifier le nombre de sièges à attribuer à chaque classe. Il est clair que si le vol se remplit mieux que prévu, le « Yield Manager » fermera les classes donnant accès aux tarifs les plus bas et inversement dans le cas contraire.

C’est ainsi que plus personne ne retrouve ses petits, et en tous cas pas les clients. Le seul à disposer de l’autorité tarifaire est le « Yield Manager » et sa décision s’impose à tous y compris les responsables des marchés. A vouloir maximiser la recette d’un vol, les compagnies aériennes se sont plus occupées de la recette marginale que de la qualité de leur produit et de la compréhension des clients. Et cela ne les a même pas enrichies car toutes, à ce petit jeu, perdent plus ou moins de l’argent.

Quelle tristesse !

Jean-Louis BAROUX

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1.Posté par Daniel le 08/10/2012 10:41
Bonjour,

J'ai le sentiment que cet état de fait est totalement dépassé, et que malheureusement cet article n'apporte rien de nouveau. Cela fait plusieurs fois que ce type d'édito est publié, mais je pense que nous attendons une vision un peu plus stratégique du Yield.

Vous pourriez démultiplier les exemples... Train, Hotel, Publicité, et j'en passe... bref, de manière générale, cette pratique commerciale dans toute l'industrie du service !

Sans Revenue Management, pas de démocratisation du transport aérien... soyons honnêtes. Revenir à des tarifs fixes publiés ? Mouais, pas sûr de l'effet positif...!

Ne devons nous pas concentrer nos efforts à l'amélioration de notre compétitivité, et une meilleure considération du consommateur ?
Tout le monde est droit de voyager; certains ont la possibilité (la chance?) de payer plus, pour que d'autres, qui jusqu'à présent ne voyageait tout simplement pas, puissent en profiter aussi.

Au delà de la pure dimension philosophique du "je devrais payer le prix réel de mon billet", la question que l'on est en droit de se poser est : quel est la solution que vous proposez ??

Si votre article a un simple objectif pédagogique, il est encore peut être acceptable, mais je pense que votre audience est déjà bien au fait de ces pratiques... puisqu'elles datent maintenant du siècle dernier.

Dernier point, les organisations sont autrement plus complexe qu'un simple Yield Manager, gardien des clés et des tarifs...

Enfin, Notre industrie est coûteuse, cyclique et extrêmement sensible aux évènements extérieurs (geopol, climatique, sanitaires...) - mais vous osez le simple raccourci entre yield et performance financière, c'est tout de même limite...


Bref, j'aimerais simplement que nous arrêtions de faire des constats, à mon sens trop simplistes.

Bien à vous

D.

2.Posté par PAT le 08/10/2012 18:10
Bonsoir,

Il est effectivement assez étonnant que nombre de voyageurs d’affaires prétendent ne pas connaître ni n’être familiarisés avec les principes du « yield management » tant eux-mêmes le pratiquent peu ou prou dans leur propre activité, pour peu que leur production ne soit pas stockable. Mon tarif « heures creuses » d’EDF c’est du « yield management ». La location de mon mobil-home estival moins chère la semaine du 20 août que plus tôt dans le mois, aussi !

Dans le secteur qui nous préoccupe, le « yield management » vise à optimiser le remplissage des avions (ou des trains) en écrêtant les refus de vente provoqués par des capacités insuffisantes à certains horaires ou dates, tandis que des places resteront potentiellement inoccupées dans les créneaux encadrant. En échange de la souplesse des voyageurs les plus sensibles au prix, on leur offre une réduction. Tout le monde est censé s’y retrouver. Et surtout le transporteur qui arrive à s’inscrire ainsi plus facilement dans une croissance rentable ne l’obligeant pas à faire exploser ses investissements en sur-dimensionnant son parc pour satisfaire la demande en pointe.

Toutefois de ce «yield management » vertueux, on est passé en quelques dizaines d’années à du « revenue management ». Là, c’est l’optimisation de la recette (comprendre qu’elle soit la plus élevée possible) qui est visée et pas seulement le rééquilibrage entre l’offre et la demande. L’objectif est cette fois de rendre le plus contributif possible chaque segment identifié de clientèle, au risque effectivement de conduire à ce que certains renoncent.

Je crains qu’on ait remplacé des « bons pères de famille » gérant au mieux leur parc et leur offre par des sortes de « traders » spéculant sur l’offre et la demande, non pas pour mieux l’orienter mais pour faire monter le panier moyen, au besoin en provoquant la pénurie sur certains segments.

PAT





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