Avez-vous remarqué que le vocabulaire utilisé par les entreprises ces dernières semaines est plus que jamais guerrier ? La bataille économique liée à la crise oblige nos dirigeants à motiver leurs troupes comme le feraient des généraux en campagne. Certes, ce n’est pas nouveau de comparer le monde des affaires à celui de la guerre mais ce qui change, c’est qu’à tous les niveaux, il faut désormais réussir le pari de l’investissement et de l’économie.
Pour un acheteur voyages soumis à la pression économique ou pour un voyageur poussé à rogner sur ses déplacements, le constat est le même : faire mieux avec moins. Un peu comme si la pression permanente allait transformer l’investissement en miracle. Comme si le temps nous obligeait à réduire la chaine de réflexion, d’actions et de résultats. L'élément temps a été à Montréal, pour la Flying Business Travel Academy qui s’est terminée ce lundi 21 octobre, l'une des composantes clés des échanges. Le temps de mise en route d’un projet, d’adoption d’un SBT, des réflexions autour de la gestion des dépenses sans oublier le temps le plus précieux, celui de nos voyageurs.
Le temps du déplacement professionnel est donc essentiel à sa réussite. D’autant qu’il faut y associer l’ensemble des rouages de l’entreprise. Un succès commercial ou technique sur le terrain rejaillit sur toute la société. Encore faut-il prendre... le temps de le faire savoir. Comment convaincre et motiver si le résultat global n’est pas associé à l’ensemble de l’entreprise, bien au delà de celles et ceux qui le réalisent ? C’est l’une des grandes théories d’Henry Mintzberg qui évoque que le « Change management ne concerne pas forcément toute l’entreprise, mais les groupes d’hommes et de femmes qui viendront naturellement le faire vivre. C’est ensuite, et seulement après, qu’il prendra corps dans la société». Et de détailler que «L’achat n’est qu’une toute petite partie du travail de persuasion que doit mener le mobility manager». Point d’orgue de ce schéma : l’intégration totale des dépenses liées aux voyages, y compris le salaire des salariés en déplacement, qui seul permet le calcul d’un ROI intelligent. Car ce fameux retour sur investissement ne doit pas se limiter à l’immédiat : le voyage doit s’y intégrer au prorata du résultat de l'instant mais aussi des résultats attendus. De quoi alimenter le débat dans les directions financières des entreprises.
Marcel Lévy
Le temps du déplacement professionnel est donc essentiel à sa réussite. D’autant qu’il faut y associer l’ensemble des rouages de l’entreprise. Un succès commercial ou technique sur le terrain rejaillit sur toute la société. Encore faut-il prendre... le temps de le faire savoir. Comment convaincre et motiver si le résultat global n’est pas associé à l’ensemble de l’entreprise, bien au delà de celles et ceux qui le réalisent ? C’est l’une des grandes théories d’Henry Mintzberg qui évoque que le « Change management ne concerne pas forcément toute l’entreprise, mais les groupes d’hommes et de femmes qui viendront naturellement le faire vivre. C’est ensuite, et seulement après, qu’il prendra corps dans la société». Et de détailler que «L’achat n’est qu’une toute petite partie du travail de persuasion que doit mener le mobility manager». Point d’orgue de ce schéma : l’intégration totale des dépenses liées aux voyages, y compris le salaire des salariés en déplacement, qui seul permet le calcul d’un ROI intelligent. Car ce fameux retour sur investissement ne doit pas se limiter à l’immédiat : le voyage doit s’y intégrer au prorata du résultat de l'instant mais aussi des résultats attendus. De quoi alimenter le débat dans les directions financières des entreprises.
Marcel Lévy
