Inspiré par une tribune libre anonyme publiée ici même le 18 avril dernier (Ras le bol d'une déontologie inadaptée, je dois bien vous avouer qu'en tant qu’acteur majeur dans le domaine des achats de déplacements professionnels, le sujet m’a interpellé.
La déontologie, l’éthique dans les achats et globalement dans les affaires sont des piliers essentiels de la culture et de la conduite des entreprises de nos jours.
Ces dernières sont convaincues que confiance et intégrité sont les maîtres mots pour une innovation et une croissance durable, et que l’établissement de relations de confiance à long terme avec ses fournisseurs reposent sur la défiance… Quitte à réduire celles-ci au strict minimum.
Mais jusqu’à une époque pas si lointaine, ce code éthique était principalement oral, sans contrainte particulière et surtout sans véritable moyen de contrôle. Les « petits cadeaux » étaient légion, tout comme les invitations en tous genres, pouvant, il est vrai, à la marge, fausser ou biaiser les relations commerciales entre l’Acheteur et le Fournisseur.
Ce n’est qu’au début des années 2000, et l’arrivée à maturité du métier d’acheteur, que des comités d’éthique ont été créés et que les entreprises ont rédigé des politiques éthique et anti-corruption. Elles ont tout naturellement demandé à leurs salariés de les signer, en se dotant d’organe de contrôle.
Il faut bien l’avouer, les résultats sont au rendez-vous et nous avons connu sur les 10 dernières années une forme de normalisation des pratiques, aussi bien dans le public et le privé. C’est une très bonne chose. Mais aujourd’hui une question se pose naturellement : ne sommes-nous pas allés trop loin?
En effet, il est parfois compliqué de rendre compatible le comportement et les pratiques éthiques avec la réalité économique (et la réalité tout simplement) : depuis la nuit des temps, l’Homme commerce en rencontrant d’autres Hommes, en nouant des relations étroites basées sur la confiance. Rappelez-vous, il n’y a pas si longtemps, une simple poignée de mains avait la même valeur qu’un contrat. C’est encore plus vrai dans l’univers des services auquel le voyage d’affaires appartient.
Prenons un exemple concret. Peut-on imaginer un acheteur dans l’industrie automobile ne pas aller visiter les usines de production de fournisseurs engagés dans un appel d’offres afin de vérifier ses process, son organisation ou encore le respect des règles qui interdisent le travail des enfants ? Idem en cours de marché, en cas d’insatisfaction ou de non-conformité ? Cet exemple peut être décliné à l’infini : dans l’agroalimentaire pour s’assurer de la qualité des fruits des producteurs avant d’en acheter des tonnes pour fabriquer des yaourts…
La réponse est claire : c’est impensable, ce serait même une faute professionnelle.
A contrario, un Travel Manager, amené à négocier pour ses clients internes des millions d’euros de billets d’avions, des milliers de nuitées… n’aura jamais la possibilité de comparer concrètement les services des compagnies aériennes ou des hôtels, les facilités de transit des aéroports ou la rapidité des formalités de check-in chez un loueur de voiture. Impossible de différencier par exemple la classe économique Lufthansa de celle d’Air France autrement que sur une photo dans un PowerPoint… Alors que ce point pourrait peut-être expliquer la différence de prix constatée dans les analyses des offres financières.
La seule option dont il dispose est de faire confiance aux retours des utilisateurs, pas toujours objectifs (du fait du biais d’insatisfaction) et aux informations peu critiques délivrées par les prestataires.
La frustration est donc bien évidente, car le Travel Manager ne dispose pas du niveau d'information suffisant sur les services qu’il va proposer in-fine à ses voyageurs. La sélection sera donc faite sur la base d’une analyse partielle, ce qui peut créer des insatisfactions et donc des coûts induits par celles-ci.
Bien entendu, je n’ai pas rédigé cette chronique pour réclamer un droit nouveau pour les Travel Managers, en l’occurrence celui de bénéficier de semaines de vacances gratuites à l’autre bout du monde. Mais je souhaite rappeler ici l’importance que revêt une parfaite connaissance du marché pour prendre les meilleures décisions dans l’intérêt des voyageurs et donc de l’entreprise. Et dans ce cadre là, tester de nouveaux produits, de nouveaux modèles d’avions, ou encore visiter un nouvel hôtel dans le cadre d’une réunion professionnelle avec un fournisseur ne devrait pas poser de problème déontologique, d’éthique ou réputationnel.
La mode aujourd'hui dans les théories RH est à la confiance et à la responsabilisation des collaborateurs. Alors, faites confiance à leur professionnalisme et à leur capacité de faire ce qui est juste sans se compromettre… Je peux vous l’assurer, essayer sur votre prochain référencement aérien par exemple, vous favoriserez le bonheur et l’épanouissement au travail, vous donnerez les moyens à votre Travel Manager de travailler dans une relation basée sur la confiance, vous diminuerez l’insatisfaction de vos voyageurs.
Bref, un moyen de plus pour créer de la valeur dans votre entreprise ! Soyez pragmatique et adaptez vos règles aux contextes particuliers de certains secteurs.
Ces dernières sont convaincues que confiance et intégrité sont les maîtres mots pour une innovation et une croissance durable, et que l’établissement de relations de confiance à long terme avec ses fournisseurs reposent sur la défiance… Quitte à réduire celles-ci au strict minimum.
Mais jusqu’à une époque pas si lointaine, ce code éthique était principalement oral, sans contrainte particulière et surtout sans véritable moyen de contrôle. Les « petits cadeaux » étaient légion, tout comme les invitations en tous genres, pouvant, il est vrai, à la marge, fausser ou biaiser les relations commerciales entre l’Acheteur et le Fournisseur.
Ce n’est qu’au début des années 2000, et l’arrivée à maturité du métier d’acheteur, que des comités d’éthique ont été créés et que les entreprises ont rédigé des politiques éthique et anti-corruption. Elles ont tout naturellement demandé à leurs salariés de les signer, en se dotant d’organe de contrôle.
Il faut bien l’avouer, les résultats sont au rendez-vous et nous avons connu sur les 10 dernières années une forme de normalisation des pratiques, aussi bien dans le public et le privé. C’est une très bonne chose. Mais aujourd’hui une question se pose naturellement : ne sommes-nous pas allés trop loin?
En effet, il est parfois compliqué de rendre compatible le comportement et les pratiques éthiques avec la réalité économique (et la réalité tout simplement) : depuis la nuit des temps, l’Homme commerce en rencontrant d’autres Hommes, en nouant des relations étroites basées sur la confiance. Rappelez-vous, il n’y a pas si longtemps, une simple poignée de mains avait la même valeur qu’un contrat. C’est encore plus vrai dans l’univers des services auquel le voyage d’affaires appartient.
Prenons un exemple concret. Peut-on imaginer un acheteur dans l’industrie automobile ne pas aller visiter les usines de production de fournisseurs engagés dans un appel d’offres afin de vérifier ses process, son organisation ou encore le respect des règles qui interdisent le travail des enfants ? Idem en cours de marché, en cas d’insatisfaction ou de non-conformité ? Cet exemple peut être décliné à l’infini : dans l’agroalimentaire pour s’assurer de la qualité des fruits des producteurs avant d’en acheter des tonnes pour fabriquer des yaourts…
La réponse est claire : c’est impensable, ce serait même une faute professionnelle.
A contrario, un Travel Manager, amené à négocier pour ses clients internes des millions d’euros de billets d’avions, des milliers de nuitées… n’aura jamais la possibilité de comparer concrètement les services des compagnies aériennes ou des hôtels, les facilités de transit des aéroports ou la rapidité des formalités de check-in chez un loueur de voiture. Impossible de différencier par exemple la classe économique Lufthansa de celle d’Air France autrement que sur une photo dans un PowerPoint… Alors que ce point pourrait peut-être expliquer la différence de prix constatée dans les analyses des offres financières.
La seule option dont il dispose est de faire confiance aux retours des utilisateurs, pas toujours objectifs (du fait du biais d’insatisfaction) et aux informations peu critiques délivrées par les prestataires.
La frustration est donc bien évidente, car le Travel Manager ne dispose pas du niveau d'information suffisant sur les services qu’il va proposer in-fine à ses voyageurs. La sélection sera donc faite sur la base d’une analyse partielle, ce qui peut créer des insatisfactions et donc des coûts induits par celles-ci.
Bien entendu, je n’ai pas rédigé cette chronique pour réclamer un droit nouveau pour les Travel Managers, en l’occurrence celui de bénéficier de semaines de vacances gratuites à l’autre bout du monde. Mais je souhaite rappeler ici l’importance que revêt une parfaite connaissance du marché pour prendre les meilleures décisions dans l’intérêt des voyageurs et donc de l’entreprise. Et dans ce cadre là, tester de nouveaux produits, de nouveaux modèles d’avions, ou encore visiter un nouvel hôtel dans le cadre d’une réunion professionnelle avec un fournisseur ne devrait pas poser de problème déontologique, d’éthique ou réputationnel.
La mode aujourd'hui dans les théories RH est à la confiance et à la responsabilisation des collaborateurs. Alors, faites confiance à leur professionnalisme et à leur capacité de faire ce qui est juste sans se compromettre… Je peux vous l’assurer, essayer sur votre prochain référencement aérien par exemple, vous favoriserez le bonheur et l’épanouissement au travail, vous donnerez les moyens à votre Travel Manager de travailler dans une relation basée sur la confiance, vous diminuerez l’insatisfaction de vos voyageurs.
Bref, un moyen de plus pour créer de la valeur dans votre entreprise ! Soyez pragmatique et adaptez vos règles aux contextes particuliers de certains secteurs.
Christophe DREZET
EPSA - Associé Manager
65, rue d'Anjou
75008 PARIS
[email protected]
Tél. +33 (0)1 84 17 37 15
Fax. +33 (0) 1 84 17 64 23
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