Les agences de voyages indépendantes, dites de proximité, sont souvent contactées par les entreprises de leur région pour la fourniture de titres de transports pour les déplacements professionnels de leurs collaborateurs. La plupart d’entre elles ont d’ailleurs développé une activité complémentaire à la vente de voyages aux particuliers. L’évolution des technologies dans le voyage d’affaires, les investissements liés, mais aussi, la crise économique qui sévit depuis déjà vingt ans en Europe ont découragé nombre de ces agences, ces dernières années dans cette diversification. Celles-ci se sont recentrées sur leur cœur de cible, le particulier, laissant le champ libre à des acteurs multinationaux ou de grands réseaux nationaux.
L’industrie du « Business travel » a poursuivi sa transformation. L’accès aux stocks (sièges, chambres d’hôtel, véhicules de location) a été facilité par des technologies plus souples proposées par les GDS (Global Distribution System) mais aussi la naissance de plateformes de réservations dédiées aux agences de voyages, tant pour l’aérien, le ferroviaire que l’hôtellerie ou les loueurs de voitures.
Les entreprises sont devenues parallèlement plus matures et se sont organisées, notamment en terme d’achats. Les transporteurs et autres prestataires (hôteliers, loueurs…) ont proposé aux PME des « contrats corporate » leur garantissant des niveaux tarifaires et de service optimisés. Ces contrats sont commercialisables par les agences.
De nouveaux acteurs en ligne sont nés, permettant d’accompagner le voyageur d’affaires de bout en bout dans son déplacement (VTC, services de voiturier pour les parkings gares - aéroports, assureurs, sécurité). Ce nouvel environnement permet aux agences de voyages qui le souhaitent d’accompagner, sans complexe, à nouveau, les entreprises de leur zone de chalandise pour leurs besoins en billetterie.
Pour autant, l’activité « Business travel » a peu de points communs avec celle du « loisirs » et ces agences doivent définir précisément leur offre et leur cible client pour réussir dans ce domaine face aux grands acteurs du voyage d’affaires (régionaux, nationaux et surtout globaux). Aucun homme d’affaires ne demandera à son agence où il peut se rendre avec un budget de 5000 euros ! Et l’agence ne devra pas chercher à comprendre ses attentes (neige, soleil, farniente ou sport ?!) Cette note humoristique pour induire les réflexions stratégiques qui s’imposent à l’agence de proximité.
Quels besoins clients ? Quels services ? Quels volumes et quels impacts financiers (trésorerie – risques…) Quelle organisation, quels processus ? Quels outils ? Quelles ressources ? Quel objectif stratégique pour l’agence ?
Ce dernier point me semble essentiel. L’agent de voyages doit préciser pourquoi il veut développer cette activité « Affaires ». Pour trouver une croissance nécessaire à sa pérennité ? Pour améliorer son résultat ? Pour fidéliser des clients loisirs importants qui auraient des attentes relatives à leurs entreprises ? Pour empêcher l’installation d’un concurrent ?
La définition de cet objectif sera clef pour décider d’investir dans ce domaine ou non compte tenu des enjeux que cela représente pour l’agence en terme d’image, de trésorerie, de profitabilité.
Les domaines qui touchent au « Business travel sont nombreux. Il est donc important de comprendre les attentes des clients ciblés par l’agence. La fourniture de billets de train, d’avion, la réservation de chambres d’hôtel, de locations de voitures sont les prestations de base de la gestion de la mobilité d’une entreprise. Les services demandés peuvent aussi être élargis : réservation de taxis ou de VTC, réservation de spectacles, gestion des formalités de police et de santé (visas…). Au niveau financier, les clients vont souvent souhaiter des paiements mensuels sur relevé et un reporting minimum.
Certains demanderont également la gestion de leurs MICE (meeting, voyages incentifs, congrès, ou évènements). L’agence doit donc clairement définir son offre en fonction de ses compétences, de ses ressources et de ses savoir-faire en veillant à ne pas survendre.
Ce travail effectué, je recommande à l’agence de calibrer son volume d’activité avec ses clients « corporate » afin de bien positionner les ressources nécessaires pour délivrer sa promesse commerciale sans décevoir. Un client « affaires » mécontent peut être localement un bon client loisirs perdu !
Ces ressources sont à la fois technologiques, humaines et financières.
L’agence doit pouvoir accéder au contenu des transporteurs, hôteliers, loueurs pour réserver, tarifer, émettre les billets. Pour ce faire, en fonction des volumes à traiter, elle devra utiliser une ou plusieurs plateformes de réservation dédiées aux agences ou, dans la plupart des cas, obtenir les agréments SNCF, IATA nécessaires à ces émissions.
Elle souscrira pour ce faire des licences auprès d’un GDS et d’une ou plusieurs plateformes hôtelières. Les agences de proximité sont souvent détentrices de ces agréments pour servir leur clientèle loisirs. Elles sont aussi nombreuses à ne pas les détenir car leurs volumes de vente sont trop faibles et leur structure financière ne leur permet pas d’obtenir les garanties bancaires exigées par la SNCF et IATA.
Les entreprises ont pris l’habitude de réserver en ligne. L’agence doit donc être en mesure de proposer à ses clients « affaires » un portail de réservation en ligne dont elle pourra confier la réalisation à des spécialistes (E travel, KDS, Traveldoo…). En fonction de leur budget voyages, certaines entreprises utilisent leur propre outil de réservation en ligne que l’agence devra « plugger » à son front office.
La gestion comptable (client – fournisseur) de ces opérations nécessite une grande rigueur. Les marges de cette industrie sont très faibles et surtout fluctuantes (voir chronique sur le modèle économique des agences). L’outil de back-office de l’agence doit donc être dimensionné et performant pour gérer cette activité de billetterie, sans oublier la facturation client et le reporting qu’il attend (statistiques par nature de prestations, par compagnies, par axes, par destinations, par voyageurs, plan d’économies…, dépenses carbones…)
Le voyage d’affaires est une industrie très numérique aujourd’hui. Certains acteurs ont tout misé sur la dématérialisation du processus. De l’expression du besoin (réservation en ligne) à la facturation dématérialisée, des robots coordonnent et contrôlent les systèmes, réduisant ainsi les coûts de service de l’agence. La transaction facturée à un euro n’est donc plus un leurre ! L’agence de proximité doit certes optimiser son processus de traitement mais surtout veiller à se différencier par la relation client si elle veut challenger ses concurrents.
La gestion et l’optimisation de la mobilité d’une entreprise, mission de l’agence de voyages, impliquent des compétences et des savoir-faire disponibles pour le client. La ressource humaine est clef et différenciante sur le marché. L’agence de proximité doit veiller à la technicité et au sens commercial de ses conseillers voyages Affaires pour développer et fidéliser sa clientèle entreprise. La démarche de conseil sera clef pour accompagner ces clients. Elle devra, pour les plus grand comptes, répondre à des besoins de consolidation de données à l’international. Pour cela, il lui faudra adhérer à un réseau membre d’une alliance multinationale afin d’accompagner son client là où il consomme.
Ma recommandation est de dédier une équipe (adaptée aux volumes et à la nature des demandes des entreprises en compte) et de se concentrer sur les clients aux besoins locaux ou nationaux en laissant les comptes multinationaux aux plus grands acteurs structurés pour les servir. Quelle qu’elle soit, l’entreprise attend du service et de la disponibilité, elle n’acceptera pas d’attendre le temps qu’un client loisirs soit servi dans la boutique. La création d’un petit « service affaires » est incontournable.
Les investissements nécessaires en terme d’outils et de ressources humaines sont lourds pour une agence locale. L’activité affaires, si elle représente une source de croissance non négligeable, va de plus déséquilibrer la trésorerie de l’agence.
La clientèle loisirs règle ses billets au comptant et verse des acomptes lors des réservations de séjours. Les fournisseurs sont réglés en général en fin de mois par l’agence. Le flux de trésorerie est donc positif pour l’agence. Le « Business travel » génère, lui, une trésorerie structurellement négative. Les délais de règlement des transporteurs sont chaque année plus courts (15 jours) alors que les clients règlent à trente jours fin de mois dans les cas les meilleurs.
L’agence devra donc les inciter à payer par cartes de crédit (corporate ou logées) afin d’optimiser sa trésorerie, mais elle devra en supporter le coût pour nombre de transactions.
L’activité « voyage d’affaires » n’est pas aujourd’hui réservée aux grands réseaux spécialisés. Un bon professionnel peut encore prendre sa part de marché localement. Particulièrement auprès de PME PMI et certaines ETI, déçues par les plateformes globales et souvent impersonnelles, qui recherchent le professionnalisme, l’efficacité et la proximité dans la relation. Nos métropoles en régions fourmillent d’agences qui ont su s’imposer localement dans ce domaine. Cela implique cependant des investissements importants pour l’agent de voyages tant en terme de systèmes, que de ressources humaines.
Ces coûts pèsent sur l’exploitation et la trésorerie de l’agence. Le développement d’une « ligne affaires » nécessite un bon calibrage de l’offre et un business plan sérieux pour s’assurer que les revenus resteront supérieurs aux dépenses engagées. Je pense qu’un professionnel du voyage peut développer une activité « corporate travel » localement dans sa zone de chalandise, le marché est structuré pour cela. L’agence devra juste s’organiser pour penser et agir « Business travel » au service de cette clientèle qui ne voyage pas pour son plaisir mais, point positif, accepte de payer la valeur ajoutée délivrée.
Régis Chambert
RC2
Les entreprises sont devenues parallèlement plus matures et se sont organisées, notamment en terme d’achats. Les transporteurs et autres prestataires (hôteliers, loueurs…) ont proposé aux PME des « contrats corporate » leur garantissant des niveaux tarifaires et de service optimisés. Ces contrats sont commercialisables par les agences.
De nouveaux acteurs en ligne sont nés, permettant d’accompagner le voyageur d’affaires de bout en bout dans son déplacement (VTC, services de voiturier pour les parkings gares - aéroports, assureurs, sécurité). Ce nouvel environnement permet aux agences de voyages qui le souhaitent d’accompagner, sans complexe, à nouveau, les entreprises de leur zone de chalandise pour leurs besoins en billetterie.
Pour autant, l’activité « Business travel » a peu de points communs avec celle du « loisirs » et ces agences doivent définir précisément leur offre et leur cible client pour réussir dans ce domaine face aux grands acteurs du voyage d’affaires (régionaux, nationaux et surtout globaux). Aucun homme d’affaires ne demandera à son agence où il peut se rendre avec un budget de 5000 euros ! Et l’agence ne devra pas chercher à comprendre ses attentes (neige, soleil, farniente ou sport ?!) Cette note humoristique pour induire les réflexions stratégiques qui s’imposent à l’agence de proximité.
Quels besoins clients ? Quels services ? Quels volumes et quels impacts financiers (trésorerie – risques…) Quelle organisation, quels processus ? Quels outils ? Quelles ressources ? Quel objectif stratégique pour l’agence ?
Ce dernier point me semble essentiel. L’agent de voyages doit préciser pourquoi il veut développer cette activité « Affaires ». Pour trouver une croissance nécessaire à sa pérennité ? Pour améliorer son résultat ? Pour fidéliser des clients loisirs importants qui auraient des attentes relatives à leurs entreprises ? Pour empêcher l’installation d’un concurrent ?
La définition de cet objectif sera clef pour décider d’investir dans ce domaine ou non compte tenu des enjeux que cela représente pour l’agence en terme d’image, de trésorerie, de profitabilité.
Les domaines qui touchent au « Business travel sont nombreux. Il est donc important de comprendre les attentes des clients ciblés par l’agence. La fourniture de billets de train, d’avion, la réservation de chambres d’hôtel, de locations de voitures sont les prestations de base de la gestion de la mobilité d’une entreprise. Les services demandés peuvent aussi être élargis : réservation de taxis ou de VTC, réservation de spectacles, gestion des formalités de police et de santé (visas…). Au niveau financier, les clients vont souvent souhaiter des paiements mensuels sur relevé et un reporting minimum.
Certains demanderont également la gestion de leurs MICE (meeting, voyages incentifs, congrès, ou évènements). L’agence doit donc clairement définir son offre en fonction de ses compétences, de ses ressources et de ses savoir-faire en veillant à ne pas survendre.
Ce travail effectué, je recommande à l’agence de calibrer son volume d’activité avec ses clients « corporate » afin de bien positionner les ressources nécessaires pour délivrer sa promesse commerciale sans décevoir. Un client « affaires » mécontent peut être localement un bon client loisirs perdu !
Ces ressources sont à la fois technologiques, humaines et financières.
L’agence doit pouvoir accéder au contenu des transporteurs, hôteliers, loueurs pour réserver, tarifer, émettre les billets. Pour ce faire, en fonction des volumes à traiter, elle devra utiliser une ou plusieurs plateformes de réservation dédiées aux agences ou, dans la plupart des cas, obtenir les agréments SNCF, IATA nécessaires à ces émissions.
Elle souscrira pour ce faire des licences auprès d’un GDS et d’une ou plusieurs plateformes hôtelières. Les agences de proximité sont souvent détentrices de ces agréments pour servir leur clientèle loisirs. Elles sont aussi nombreuses à ne pas les détenir car leurs volumes de vente sont trop faibles et leur structure financière ne leur permet pas d’obtenir les garanties bancaires exigées par la SNCF et IATA.
Les entreprises ont pris l’habitude de réserver en ligne. L’agence doit donc être en mesure de proposer à ses clients « affaires » un portail de réservation en ligne dont elle pourra confier la réalisation à des spécialistes (E travel, KDS, Traveldoo…). En fonction de leur budget voyages, certaines entreprises utilisent leur propre outil de réservation en ligne que l’agence devra « plugger » à son front office.
La gestion comptable (client – fournisseur) de ces opérations nécessite une grande rigueur. Les marges de cette industrie sont très faibles et surtout fluctuantes (voir chronique sur le modèle économique des agences). L’outil de back-office de l’agence doit donc être dimensionné et performant pour gérer cette activité de billetterie, sans oublier la facturation client et le reporting qu’il attend (statistiques par nature de prestations, par compagnies, par axes, par destinations, par voyageurs, plan d’économies…, dépenses carbones…)
Le voyage d’affaires est une industrie très numérique aujourd’hui. Certains acteurs ont tout misé sur la dématérialisation du processus. De l’expression du besoin (réservation en ligne) à la facturation dématérialisée, des robots coordonnent et contrôlent les systèmes, réduisant ainsi les coûts de service de l’agence. La transaction facturée à un euro n’est donc plus un leurre ! L’agence de proximité doit certes optimiser son processus de traitement mais surtout veiller à se différencier par la relation client si elle veut challenger ses concurrents.
La gestion et l’optimisation de la mobilité d’une entreprise, mission de l’agence de voyages, impliquent des compétences et des savoir-faire disponibles pour le client. La ressource humaine est clef et différenciante sur le marché. L’agence de proximité doit veiller à la technicité et au sens commercial de ses conseillers voyages Affaires pour développer et fidéliser sa clientèle entreprise. La démarche de conseil sera clef pour accompagner ces clients. Elle devra, pour les plus grand comptes, répondre à des besoins de consolidation de données à l’international. Pour cela, il lui faudra adhérer à un réseau membre d’une alliance multinationale afin d’accompagner son client là où il consomme.
Ma recommandation est de dédier une équipe (adaptée aux volumes et à la nature des demandes des entreprises en compte) et de se concentrer sur les clients aux besoins locaux ou nationaux en laissant les comptes multinationaux aux plus grands acteurs structurés pour les servir. Quelle qu’elle soit, l’entreprise attend du service et de la disponibilité, elle n’acceptera pas d’attendre le temps qu’un client loisirs soit servi dans la boutique. La création d’un petit « service affaires » est incontournable.
Les investissements nécessaires en terme d’outils et de ressources humaines sont lourds pour une agence locale. L’activité affaires, si elle représente une source de croissance non négligeable, va de plus déséquilibrer la trésorerie de l’agence.
La clientèle loisirs règle ses billets au comptant et verse des acomptes lors des réservations de séjours. Les fournisseurs sont réglés en général en fin de mois par l’agence. Le flux de trésorerie est donc positif pour l’agence. Le « Business travel » génère, lui, une trésorerie structurellement négative. Les délais de règlement des transporteurs sont chaque année plus courts (15 jours) alors que les clients règlent à trente jours fin de mois dans les cas les meilleurs.
L’agence devra donc les inciter à payer par cartes de crédit (corporate ou logées) afin d’optimiser sa trésorerie, mais elle devra en supporter le coût pour nombre de transactions.
L’activité « voyage d’affaires » n’est pas aujourd’hui réservée aux grands réseaux spécialisés. Un bon professionnel peut encore prendre sa part de marché localement. Particulièrement auprès de PME PMI et certaines ETI, déçues par les plateformes globales et souvent impersonnelles, qui recherchent le professionnalisme, l’efficacité et la proximité dans la relation. Nos métropoles en régions fourmillent d’agences qui ont su s’imposer localement dans ce domaine. Cela implique cependant des investissements importants pour l’agent de voyages tant en terme de systèmes, que de ressources humaines.
Ces coûts pèsent sur l’exploitation et la trésorerie de l’agence. Le développement d’une « ligne affaires » nécessite un bon calibrage de l’offre et un business plan sérieux pour s’assurer que les revenus resteront supérieurs aux dépenses engagées. Je pense qu’un professionnel du voyage peut développer une activité « corporate travel » localement dans sa zone de chalandise, le marché est structuré pour cela. L’agence devra juste s’organiser pour penser et agir « Business travel » au service de cette clientèle qui ne voyage pas pour son plaisir mais, point positif, accepte de payer la valeur ajoutée délivrée.
Régis Chambert
RC2
A propos de RC2
RC2, Régis Chambert Consulting, est une SARL créée en 2010 dans le but de mettre à la disposition de ses clients un savoir faire, une expérience de plus de 30 années dans le management d'entreprises Françaises, puis internationales, dotées d’organisations très diverses, traditionnelles ou matricielles et globales.
Régis Chambert a été Vice président - Directeur Général d'American Express Voyages puis présidé Avexia Voyages de 2011 à fin 2013.
La réflexion stratégique, la marque, la conduite du changement, la formation et le coaching sont les principaux domaines dans lesquels Régis Chambert intervient.
RC2
Le Cours Saint Charles
64 avenue du Général de Gaulle
92250 La Garenne-Colombes
Tél.: 06 07 52 04 41 et mail: [email protected]
RC2, Régis Chambert Consulting, est une SARL créée en 2010 dans le but de mettre à la disposition de ses clients un savoir faire, une expérience de plus de 30 années dans le management d'entreprises Françaises, puis internationales, dotées d’organisations très diverses, traditionnelles ou matricielles et globales.
Régis Chambert a été Vice président - Directeur Général d'American Express Voyages puis présidé Avexia Voyages de 2011 à fin 2013.
La réflexion stratégique, la marque, la conduite du changement, la formation et le coaching sont les principaux domaines dans lesquels Régis Chambert intervient.
RC2
Le Cours Saint Charles
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92250 La Garenne-Colombes
Tél.: 06 07 52 04 41 et mail: [email protected]
