2009 ne restera pas comme une grande année pour l’hôtellerie. Deloitte, après une année de publication d’un baromètre mensuel de référence, publie une rétrospective 2009 plus détaillée sur les grandes tendances d'évolution du marché et des perspectives pour 2010 très prudentes.
Pour Deloitte, cette crise, qui n’est pas tout à fait terminée, est exceptionnelle car pour la première fois elle est globale, n’épargnant quasiment aucun pays et n’est pas consécutive à des actes terroristes comme ce fut le cas au milieu des années 80 ou en septembre 2001. Cette situation affecte le secteur hôtelier à deux niveaux :
• Contraction de la fréquentation touristique, en particulier sur le segment MICE (séminaires, congrès, salons)
• Difficultés accrues dans le montage de projets
Le dernier « creux de cycle » observé sur le secteur hôtelier date de 2003 mais il était lié à un contexte très différent de celui que nous vivons aujourd’hui : tensions internationales (guerre en Irak), ralentissement économique, etc.
Pour le marché hôtelier, la crise actuelle a ceci de particulier qu’elle a contraint beaucoup d’entreprises à réviser leur « politique voyage », qu’il s’agisse de déplacements d’affaires ou de l’organisation de séminaires/congrès. Par conséquent, le retour à la normale prendra certainement plus de temps. Ce constat est partagé par beaucoup d’acteurs du marché, qui ont dû prendre des mesures pour s’adapter à ce contexte exceptionnel, avant de préparer au mieux la sortie de crise.
• Contraction de la fréquentation touristique, en particulier sur le segment MICE (séminaires, congrès, salons)
• Difficultés accrues dans le montage de projets
Le dernier « creux de cycle » observé sur le secteur hôtelier date de 2003 mais il était lié à un contexte très différent de celui que nous vivons aujourd’hui : tensions internationales (guerre en Irak), ralentissement économique, etc.
Pour le marché hôtelier, la crise actuelle a ceci de particulier qu’elle a contraint beaucoup d’entreprises à réviser leur « politique voyage », qu’il s’agisse de déplacements d’affaires ou de l’organisation de séminaires/congrès. Par conséquent, le retour à la normale prendra certainement plus de temps. Ce constat est partagé par beaucoup d’acteurs du marché, qui ont dû prendre des mesures pour s’adapter à ce contexte exceptionnel, avant de préparer au mieux la sortie de crise.
Commencée en 2008, la baisse des taux d’occupation s’est accélérée sur le premier semestre 2009, avec des reculs parfois importants, notamment dans l’hôtellerie haut de gamme. En comparaison, le second semestre a semblé marquer un ralentissement de la décroissance de la fréquentation. Malheureusement, rappelons que le premier semestre 2009 se comparait à un premier semestre 2008 exceptionnel, le parallèle sur la seconde moitié 2009 se faisait avec une période où la crise était déjà solidement installée. Dès lors, même s’ils sont plus modestes qu’au premier semestre, les reculs enregistrés à partir de juillet 2009 traduisent une poursuite de la crise dans le secteur hôtelier.
La persistance et l’ampleur de la crise sont évidemment liées à son caractère international et à son extension progressive du secteur financier à l’ensemble de l’économie. Ces phénomènes ont sérieusement ébranlé la segmentation de la clientèle des hôtels. La clientèle d’affaires, qu’elle soit individuelle ou de groupe, a limité au maximum ses déplacements et quand ceux-ci ne pouvaient pas être annulés, ils ont été réduits à la portion congrue. La clientèle de loisirs, inquiète pour son pouvoir d’achat et pour son avenir, a préféré épargner ou limiter ses dépenses quand elle le pouvait. De fait, elle a privilégié cet été l’offre affinitaire – amis, famille, etc. – ou la parahôtellerie – camping, gîtes, etc. – quand celle-ci proposait des tarifs attractifs.
La baisse de la fréquentation initiée en 2008, qui s’est accentuée en 2009, a ramené le niveau d’occupation des hôtels à ce qu’il était avant 2005.
Après avoir été en très nette progression sur la période 2005 à 2008, les prix moyens ont marqué une véritable rupture en 2009 pour certaines catégories. La situation est en effet plus hétérogène qu’en matière d’occupation.
L’hôtellerie économique et 2 étoiles, moins présente sur ces segments et tirant parti d’une élasticité prix qui leur était favorable, en a profité pour continuer à faire progresser sa RMC de 3% à 6% en 2009. Il est vrai que, pour ces catégories, les gains de prix moyens ont bien souvent accompagné la rénovation des produits.
Si l’hôtellerie économique affiche la croissance la plus solide de la période 2005-2009, c’est pourtant du côté de l’hôtellerie haut de gamme et 3 étoiles que devraient venir les premiers signes de reprise.
Dans ce panorama globalement morose, deux tendances fortes ont perduré dans le secteur hôtelier :
- Le commerce en ligne : comme dans la plupart des secteurs d’activité, son importance se renforce d’année en année. Dans cette période de crise, il est devenu une nécessité pour permettre aux professionnels de diversifier leurs sources de clientèles. Il reste néanmoins à résoudre la problématique du rapport de force entre les parties, les facteurs prix et commission pouvant être préjudiciables aux performances des hôtels
- Le développement durable : malgré la crise, cette question continue de prendre de l’ampleur, confirmant qu’elle résiste au-delà du simple « effet de mode ». Au contraire, le développement durable est devenu une priorité globale : de la conception d’un hôtel à la décision quotidienne d’achat, sans oublier la gestion des ressources humaines, tout devient irrémédiablement prétexte à se poser la question de la pérennité de la stratégie et de son impact environnemental. Partout les démarches vertueuses se multiplient et s’organisent pour préparer les stratégies de demain.
Téléchargez l'étude ci-dessous
La persistance et l’ampleur de la crise sont évidemment liées à son caractère international et à son extension progressive du secteur financier à l’ensemble de l’économie. Ces phénomènes ont sérieusement ébranlé la segmentation de la clientèle des hôtels. La clientèle d’affaires, qu’elle soit individuelle ou de groupe, a limité au maximum ses déplacements et quand ceux-ci ne pouvaient pas être annulés, ils ont été réduits à la portion congrue. La clientèle de loisirs, inquiète pour son pouvoir d’achat et pour son avenir, a préféré épargner ou limiter ses dépenses quand elle le pouvait. De fait, elle a privilégié cet été l’offre affinitaire – amis, famille, etc. – ou la parahôtellerie – camping, gîtes, etc. – quand celle-ci proposait des tarifs attractifs.
La baisse de la fréquentation initiée en 2008, qui s’est accentuée en 2009, a ramené le niveau d’occupation des hôtels à ce qu’il était avant 2005.
Après avoir été en très nette progression sur la période 2005 à 2008, les prix moyens ont marqué une véritable rupture en 2009 pour certaines catégories. La situation est en effet plus hétérogène qu’en matière d’occupation.
L’hôtellerie économique et 2 étoiles, moins présente sur ces segments et tirant parti d’une élasticité prix qui leur était favorable, en a profité pour continuer à faire progresser sa RMC de 3% à 6% en 2009. Il est vrai que, pour ces catégories, les gains de prix moyens ont bien souvent accompagné la rénovation des produits.
Si l’hôtellerie économique affiche la croissance la plus solide de la période 2005-2009, c’est pourtant du côté de l’hôtellerie haut de gamme et 3 étoiles que devraient venir les premiers signes de reprise.
Dans ce panorama globalement morose, deux tendances fortes ont perduré dans le secteur hôtelier :
- Le commerce en ligne : comme dans la plupart des secteurs d’activité, son importance se renforce d’année en année. Dans cette période de crise, il est devenu une nécessité pour permettre aux professionnels de diversifier leurs sources de clientèles. Il reste néanmoins à résoudre la problématique du rapport de force entre les parties, les facteurs prix et commission pouvant être préjudiciables aux performances des hôtels
- Le développement durable : malgré la crise, cette question continue de prendre de l’ampleur, confirmant qu’elle résiste au-delà du simple « effet de mode ». Au contraire, le développement durable est devenu une priorité globale : de la conception d’un hôtel à la décision quotidienne d’achat, sans oublier la gestion des ressources humaines, tout devient irrémédiablement prétexte à se poser la question de la pérennité de la stratégie et de son impact environnemental. Partout les démarches vertueuses se multiplient et s’organisent pour préparer les stratégies de demain.
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