Le bien-être du collaborateur, son « confort », sa motivation sont aujourd’hui des sujets d’actualité au sein des entreprises. Les Directions générales et par voie de conséquence, les DRH y attachent beaucoup d’importance et mettent souvent en oeuvre des « programmes » qui tendent à mesurer les savoir-faire de la société en la matière. Quid de la réalité de cette tendance ?
A travers cette démarche de mesure de satisfaction, nombre de Directions des Ressources Humaines cherchent à se valoriser sur le marché pour recruter plus facilement de nouveaux talents, veiller à les fidéliser mais aussi contribuer à une bonne image sur les places financières.
« Great Place to Work » organisera en juin prochain à Paris une conférence européenne sur le sujet et dévoilera son palmarès des 23 entreprises de plus de 500 salariés, mais aussi des 43 de moins de 500 salariés où il fait bon travailler en France. La revue américaine Forbes organise son palmarès chaque année pour les groupes de plus de 1000 salariés. Les initiatives internes aux entreprises se multiplient pour s’assurer du bien-être des équipes. Les "gentils managers " sont mis à l’honneur, mais, dans les faits, les entreprises prêtent elles vraiment attention à leurs salariés ?
Le voyage d’affaires, si valorisant soit il pour certains, représente cependant une série de contraintes et une source de fatigue indiscutable. Il est un domaine où le confort du salarié est important. Le déplacement professionnel est un investissement pour l’entreprise. Le collaborateur missionné doit être en forme, motivé, disponible et performant pour réussir, faute de quoi, cet investissement devient une dépense improductive.
Alors que l’entreprise cherche par tous les moyens à réduire ses coûts, comment peut-elle cependant soigner son voyageur ?
Le voyageur est il vraiment au centre de la problématique d’achat de l’entreprise et les TMC ont elles les moyens de répondre à la volonté affichée d’accompagner le voyageur dans sa mission ?
Je dois admettre que lors de mes contacts passés ou présents avec des acheteurs « voyages », je n’ai pas souvent entendu que le confort du voyageur était l’objectif prioritaire de mes interlocuteurs. Certes, en fonction de la culture de l’entreprise et d’éventuels affichages médiatiques des dirigeants, l’acheteur peut intégrer la satisfaction du voyageur de façon déclarative, mais cet objectif est vite mis sous silence au profit du prix dès que la négociation progresse…
C’est lors de la rédaction du contrat que le confort du voyageur revient au cœur des échanges. L’acheteur intègre ce critère dans la liste des KPIs (Key Performance Indicators) qui permettent de mesurer la satisfaction de l’entreprise et de prévoir des pénalités imposées aux fournisseurs (plus souvent la TMC que les compagnies aériennes - qui refusent de s’inscrire dans ce type de démarche aujourd’hui).
Il faut pour autant reconnaître que les voyageurs conservent une certaine autonomie dans le choix de leurs compagnies, motivés par les programmes de fidélité. Les entreprises ayant mis en place des politiques de voyages très directives sont encore rares. Les acheteurs cherchent plus à optimiser les dépenses engagées par les voyageurs en négociant avec les transporteurs et hôteliers les plus fréquentés par les collaborateurs de l’entreprise qu’à imposer des fournisseurs avec lesquels ils auraient négocié des tarifs extrêmement plus intéressants. Les voyageurs sont ,dans cette situation, pleins d’astuces et d’arguments pour imposer leur choix (dates, horaires, modifications – leurs exigences sont alors incontournables !) et les acheteurs veulent éviter les conflits dans lesquels ils risquent de ne pas avoir le dernier mot.
Un des critères imposé aux acheteurs par les fournisseurs est le respect des accords passés. Si la compagnie propose un tarif très concurrentiel mais n’est pas utilisée par les voyageurs, l’acheteur perd tout crédit auprès du fournisseur et rencontrera les plus grandes difficultés pour ses négociations à venir.
La classe de transport, les choix tarifaires sont aujourd’hui des domaines où les acheteurs ont plus d’influence au sein de l’entreprise car l’optimisation des coûts est un objectif prioritaire des dirigeants. Aussi les acheteurs respectent-ils les préférences des voyageurs en terme de choix de compagnies tout en imposant des classes de transport permettant l’application de tarifs préférentiels.
Les acheteurs comptent également sur les outils de réservation en ligne en place dans de très nombreuses entreprises. Le voyageur ou son assistante réservent eux mêmes le voyage et « la culpabilité visiuelle » a alors pour effet une attitude d’autodiscipline. Lorsque l’intéressé doit cliquer sur un tarif plus élevé alors que des offres plus intéressantes sont proposées par le système aux mêmes horaires, souvent sur les vols choisis, à condition d’accepter quelques contraintes, 40% des économies sont alors générées par le voyageur lui-même. La classe affaire est elle encore nécessaire sur des vols intra-européens ?... Ainsi les acheteurs tiennent ils compte des préférences du voyageur tout en le poussant à réaliser des économies.
La génération « Y » formule d’autres attentes. Rechercher les meilleures solutions pour voyager moins cher en utilisant les opérateurs du tourisme collaboratif (transport, hébergement, parking, location de véhicules…). « Puisque l’entreprise veut réaliser des économies ! qu’elle nous laisse préparer notre voyage, nous avons l’habitude à titre privé de le faire en dépensant mieux ! » Mais en échange, ces collaborateurs souhaitent joindre l’utile à l’agréable ! Prolonger le séjour pour découvrir la destination à titre personnel, par exemple. Certains acheteurs invoquent des problèmes de responsabilité de l’entreprise ou de sécurité pour ne pas répondre à ces demandes. Ils devront travailler avec les DRH pour trouver des solutions et satisfaire leurs plus jeunes voyageurs, car la pression sur eux s’accentuera avec le temps et ces comportements deviendront demain une demande récurrente, source d’opportunités d’économies, à laquelle ils seront soumis et qu’ils devront utiliser comme levier d’action.
Les TMC ont bien compris l’importance de la satisfaction des voyageurs pour s’assurer la fidélité du client. Une agence critiquée par les voyageurs et utilisateurs a peu de chances de voir son contrat renouvelé car l’acheteur ne prendra pas le risque de la soutenir en interne. Dans sa relation commerciale avec l’entreprise, la TMC doit donc satisfaire trois clients : L’acheteur, sans lequel elle ne peut prétendre entrer en relation avec l’entreprise, mais aussi les prescripteurs : travel managers , assistantes, et bien sûr les voyageurs qui peuvent détruire son image s’ils sont mécontents.
Le challenge est difficile à relever car les objectifs et attentes de ces trois partenaires sont souvent distincts. L’acheteur cherche des conditions économiques préférentielles (du prix) et la satisfaction des utilisateurs et voyageurs (la paix !), les prescripteurs, du service et de l’efficacité, les voyageurs, du confort !
Les TMC travaillent donc à cette « satisfaction voyageurs ». D’abord parce que de mauvais résultats à l’enquête périodique peuvent lui coûter cher en pénalités et en fidélisation. Mais aussi parce que la compréhension et le soutien du voyageur sont incontournables pour la réussite de la TMC dans sa mission de gestion et d’optimisation des déplacements de l’entreprise. Des outils sont en place aujourd’hui pour répondre à cet objectif : e-mailing aux voyageurs (dans les entreprises qui l’acceptent…), suivi du voyageur avant, pendant et après son déplacement . A noter qu’il est encore difficile aujourd’hui d’obtenir les coordonnées mobiles des voyageurs dans certaines entreprises où les acheteurs veulent limiter l’interactivité des TMC avec les voyageurs. Cela évoluera avec le temps, mais aujourd’hui, les TMC n’ont pas toujours les moyens de veiller à cet accompagnement parce que les acheteurs ne leur donnent pas cet accès pourtant essentiel.
Certaines TMC développent également de nouveaux services d’accompagnement du voyageur dans sa mission. Des fiches itinéraires plus attrayantes, mieux documentées sur la destination, des propositions de spectacles ou de restaurations à proximité des lieux de séjours du voyageur. Ces éléments prennent en compte le confort et la satisfaction du voyageur mais sont aussi des leviers de « cross selling » représentant des ventes additionnelles génératrices de revenus complémentaires bienvenus pour les agences.
Certaines entreprises ont opté pour le best buy. L’information du prescripteur et du voyageur est alors essentielle pour qu’ils connaissent en détail les éléments de réservation, mais aussi les contraintes tarifaires afin d’éviter des erreurs de vente. Les TMC sont aujourd’hui dotées d’outils pour assurer cette bonne communication.
Le voyageur est donc bien au cœur du sujet lors de l’achat voyage, de façon affichée ou induite, car les parties en présence (acheteurs, TMC, fournisseurs) ont toutes intérêt à ce qu’il soit satisfait. Cette priorité varie en fonction des entreprises, du profil des acheteurs.
Les méthodes de management diffèrent souvent d’un secteur économique à l’autre. Les entreprises qui réussissent avec leur TMC sont celles qui gèrent ce sujet en conduisant le changement, écoutant, expliquant et communiquant sur les effets positifs de leurs choix. Celles qui optent pour une démarche contraignante échouent à terme. Les populations du secteur industriel acceptent peut être plus facilement des managements directifs et contraignants que celles du commerce et des services. Mais, au bilan, l’achat de voyages relève définitivement d’une démarche de « change management » quelque soit le secteur dans lequel évolue l’entreprise car il touche à l’humain.
Régis CHAMBERT
« Great Place to Work » organisera en juin prochain à Paris une conférence européenne sur le sujet et dévoilera son palmarès des 23 entreprises de plus de 500 salariés, mais aussi des 43 de moins de 500 salariés où il fait bon travailler en France. La revue américaine Forbes organise son palmarès chaque année pour les groupes de plus de 1000 salariés. Les initiatives internes aux entreprises se multiplient pour s’assurer du bien-être des équipes. Les "gentils managers " sont mis à l’honneur, mais, dans les faits, les entreprises prêtent elles vraiment attention à leurs salariés ?
Le voyage d’affaires, si valorisant soit il pour certains, représente cependant une série de contraintes et une source de fatigue indiscutable. Il est un domaine où le confort du salarié est important. Le déplacement professionnel est un investissement pour l’entreprise. Le collaborateur missionné doit être en forme, motivé, disponible et performant pour réussir, faute de quoi, cet investissement devient une dépense improductive.
Alors que l’entreprise cherche par tous les moyens à réduire ses coûts, comment peut-elle cependant soigner son voyageur ?
Le voyageur est il vraiment au centre de la problématique d’achat de l’entreprise et les TMC ont elles les moyens de répondre à la volonté affichée d’accompagner le voyageur dans sa mission ?
Je dois admettre que lors de mes contacts passés ou présents avec des acheteurs « voyages », je n’ai pas souvent entendu que le confort du voyageur était l’objectif prioritaire de mes interlocuteurs. Certes, en fonction de la culture de l’entreprise et d’éventuels affichages médiatiques des dirigeants, l’acheteur peut intégrer la satisfaction du voyageur de façon déclarative, mais cet objectif est vite mis sous silence au profit du prix dès que la négociation progresse…
C’est lors de la rédaction du contrat que le confort du voyageur revient au cœur des échanges. L’acheteur intègre ce critère dans la liste des KPIs (Key Performance Indicators) qui permettent de mesurer la satisfaction de l’entreprise et de prévoir des pénalités imposées aux fournisseurs (plus souvent la TMC que les compagnies aériennes - qui refusent de s’inscrire dans ce type de démarche aujourd’hui).
Il faut pour autant reconnaître que les voyageurs conservent une certaine autonomie dans le choix de leurs compagnies, motivés par les programmes de fidélité. Les entreprises ayant mis en place des politiques de voyages très directives sont encore rares. Les acheteurs cherchent plus à optimiser les dépenses engagées par les voyageurs en négociant avec les transporteurs et hôteliers les plus fréquentés par les collaborateurs de l’entreprise qu’à imposer des fournisseurs avec lesquels ils auraient négocié des tarifs extrêmement plus intéressants. Les voyageurs sont ,dans cette situation, pleins d’astuces et d’arguments pour imposer leur choix (dates, horaires, modifications – leurs exigences sont alors incontournables !) et les acheteurs veulent éviter les conflits dans lesquels ils risquent de ne pas avoir le dernier mot.
Un des critères imposé aux acheteurs par les fournisseurs est le respect des accords passés. Si la compagnie propose un tarif très concurrentiel mais n’est pas utilisée par les voyageurs, l’acheteur perd tout crédit auprès du fournisseur et rencontrera les plus grandes difficultés pour ses négociations à venir.
La classe de transport, les choix tarifaires sont aujourd’hui des domaines où les acheteurs ont plus d’influence au sein de l’entreprise car l’optimisation des coûts est un objectif prioritaire des dirigeants. Aussi les acheteurs respectent-ils les préférences des voyageurs en terme de choix de compagnies tout en imposant des classes de transport permettant l’application de tarifs préférentiels.
Les acheteurs comptent également sur les outils de réservation en ligne en place dans de très nombreuses entreprises. Le voyageur ou son assistante réservent eux mêmes le voyage et « la culpabilité visiuelle » a alors pour effet une attitude d’autodiscipline. Lorsque l’intéressé doit cliquer sur un tarif plus élevé alors que des offres plus intéressantes sont proposées par le système aux mêmes horaires, souvent sur les vols choisis, à condition d’accepter quelques contraintes, 40% des économies sont alors générées par le voyageur lui-même. La classe affaire est elle encore nécessaire sur des vols intra-européens ?... Ainsi les acheteurs tiennent ils compte des préférences du voyageur tout en le poussant à réaliser des économies.
La génération « Y » formule d’autres attentes. Rechercher les meilleures solutions pour voyager moins cher en utilisant les opérateurs du tourisme collaboratif (transport, hébergement, parking, location de véhicules…). « Puisque l’entreprise veut réaliser des économies ! qu’elle nous laisse préparer notre voyage, nous avons l’habitude à titre privé de le faire en dépensant mieux ! » Mais en échange, ces collaborateurs souhaitent joindre l’utile à l’agréable ! Prolonger le séjour pour découvrir la destination à titre personnel, par exemple. Certains acheteurs invoquent des problèmes de responsabilité de l’entreprise ou de sécurité pour ne pas répondre à ces demandes. Ils devront travailler avec les DRH pour trouver des solutions et satisfaire leurs plus jeunes voyageurs, car la pression sur eux s’accentuera avec le temps et ces comportements deviendront demain une demande récurrente, source d’opportunités d’économies, à laquelle ils seront soumis et qu’ils devront utiliser comme levier d’action.
Les TMC ont bien compris l’importance de la satisfaction des voyageurs pour s’assurer la fidélité du client. Une agence critiquée par les voyageurs et utilisateurs a peu de chances de voir son contrat renouvelé car l’acheteur ne prendra pas le risque de la soutenir en interne. Dans sa relation commerciale avec l’entreprise, la TMC doit donc satisfaire trois clients : L’acheteur, sans lequel elle ne peut prétendre entrer en relation avec l’entreprise, mais aussi les prescripteurs : travel managers , assistantes, et bien sûr les voyageurs qui peuvent détruire son image s’ils sont mécontents.
Le challenge est difficile à relever car les objectifs et attentes de ces trois partenaires sont souvent distincts. L’acheteur cherche des conditions économiques préférentielles (du prix) et la satisfaction des utilisateurs et voyageurs (la paix !), les prescripteurs, du service et de l’efficacité, les voyageurs, du confort !
Les TMC travaillent donc à cette « satisfaction voyageurs ». D’abord parce que de mauvais résultats à l’enquête périodique peuvent lui coûter cher en pénalités et en fidélisation. Mais aussi parce que la compréhension et le soutien du voyageur sont incontournables pour la réussite de la TMC dans sa mission de gestion et d’optimisation des déplacements de l’entreprise. Des outils sont en place aujourd’hui pour répondre à cet objectif : e-mailing aux voyageurs (dans les entreprises qui l’acceptent…), suivi du voyageur avant, pendant et après son déplacement . A noter qu’il est encore difficile aujourd’hui d’obtenir les coordonnées mobiles des voyageurs dans certaines entreprises où les acheteurs veulent limiter l’interactivité des TMC avec les voyageurs. Cela évoluera avec le temps, mais aujourd’hui, les TMC n’ont pas toujours les moyens de veiller à cet accompagnement parce que les acheteurs ne leur donnent pas cet accès pourtant essentiel.
Certaines TMC développent également de nouveaux services d’accompagnement du voyageur dans sa mission. Des fiches itinéraires plus attrayantes, mieux documentées sur la destination, des propositions de spectacles ou de restaurations à proximité des lieux de séjours du voyageur. Ces éléments prennent en compte le confort et la satisfaction du voyageur mais sont aussi des leviers de « cross selling » représentant des ventes additionnelles génératrices de revenus complémentaires bienvenus pour les agences.
Certaines entreprises ont opté pour le best buy. L’information du prescripteur et du voyageur est alors essentielle pour qu’ils connaissent en détail les éléments de réservation, mais aussi les contraintes tarifaires afin d’éviter des erreurs de vente. Les TMC sont aujourd’hui dotées d’outils pour assurer cette bonne communication.
Le voyageur est donc bien au cœur du sujet lors de l’achat voyage, de façon affichée ou induite, car les parties en présence (acheteurs, TMC, fournisseurs) ont toutes intérêt à ce qu’il soit satisfait. Cette priorité varie en fonction des entreprises, du profil des acheteurs.
Les méthodes de management diffèrent souvent d’un secteur économique à l’autre. Les entreprises qui réussissent avec leur TMC sont celles qui gèrent ce sujet en conduisant le changement, écoutant, expliquant et communiquant sur les effets positifs de leurs choix. Celles qui optent pour une démarche contraignante échouent à terme. Les populations du secteur industriel acceptent peut être plus facilement des managements directifs et contraignants que celles du commerce et des services. Mais, au bilan, l’achat de voyages relève définitivement d’une démarche de « change management » quelque soit le secteur dans lequel évolue l’entreprise car il touche à l’humain.
Régis CHAMBERT
A propos de RC2
RC2, Régis Chambert Consulting, est une SARL créée en 2010 dans le but de mettre à la disposition de ses clients un savoir faire, une expérience de plus de 30 années dans le management d'entreprises Françaises, puis internationales, dotées d’organisations très diverses, traditionnelles ou matricielles et globales.
Régis Chambert a été Vice président - Directeur Général d'American Express Voyages puis présidé Avexia Voyages de 2011 à fin 2013.
La réflexion stratégique, la marque, la conduite du changement, la formation et le coaching sont les principaux domaines dans lesquels Régis Chambert intervient.
Le Cours Saint Charles
64 avenue du Général de Gaulle
92250 La Garenne-Colombes
06 07 52 04 41
[email protected]
RC2, Régis Chambert Consulting, est une SARL créée en 2010 dans le but de mettre à la disposition de ses clients un savoir faire, une expérience de plus de 30 années dans le management d'entreprises Françaises, puis internationales, dotées d’organisations très diverses, traditionnelles ou matricielles et globales.
Régis Chambert a été Vice président - Directeur Général d'American Express Voyages puis présidé Avexia Voyages de 2011 à fin 2013.
La réflexion stratégique, la marque, la conduite du changement, la formation et le coaching sont les principaux domaines dans lesquels Régis Chambert intervient.
Le Cours Saint Charles
64 avenue du Général de Gaulle
92250 La Garenne-Colombes
06 07 52 04 41
[email protected]
