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Mercredi 12 Décembre 2018

Le management est il compatible avec la satisfaction au travail ?



Un bouleversement est perceptible dans le monde du travail : de moins en moins de salariés ressentent l’envie de devenir manager. Historiquement associé au passage obligé pour profiter pleinement de l’ascenseur social et au pouvoir de peser sur les choix stratégiques de l’entreprise, le mythe semble se désacraliser au fil du temps.



© Rido-Fotolia
© Rido-Fotolia
Dans un monde complexe et rapidement évolutif, l’accès à des fonctions managériales, autrefois graal des jeunes diplômés semble moins faire rêver : en décembre 2017, Audencia Business School, en partenariat avec l’institut d’études BVA, a publié une étude révélant que seulement 20% des salariés souhaitaient devenir managers. Selon une étude de ManpowerGroup en 2016, 6% des jeunes actifs souhaitent gérer une équipe…

Plusieurs facteurs tendent à l’expliquer :
- un changement générationnel sur les attentes de la vie professionnelle.
- un rapport méfiant/défiant vis-à-vis de la notion d’autorité.
- la recherche d’une approche projet-apport d’expertises plus qu’un lien hiérarchique.
- la problématique de devoir cautionner des décisions non partagées et de se confronter aux résistances humaines

En effet, le management intermédiaire est construit historiquement sur la planification et le contrôle des tâches, approche qui semble désuète et inadaptée par rapport à l’évolution des pratiques de travail (agilité, mode participatif adaptation, etc.).

A cela vient s’ajouter la mutation culturelle requise par les nouvelles générations, qui implique un changement radical dans la posture managériale :
- Ils ne reconnaissent pas le pouvoir de « commandement »
- Ils respectent celui ou celle qui retient leur attention par la qualité du projet proposé
- Ils participent - obéir les intéresse beaucoup moins
- Ils pratiquent un dialogue d’égal à égal avec tout le monde comme sur réseaux sociaux.
- Mais Ils font preuve de curiosité et recherchent du sens et de la nouveauté.

Ces constats sont encore plus criants si le choix des managers s’est fait «à l’ancienne» :

Trop d’exemples témoignent de promotions effectuées sur l’expertise technique ou l‘ancienneté en négligeant les qualités humaines incontournables à l’exercice de la fonction managériale. L’erreur classique qui conduit un dirigeant à limiter ses critères de choix sur le meilleur spécialiste est lourde de conséquences - si les prédispositions humaines ont été oubliées.

Le risque de démotivation de l’équipe, voire de conflits et donc de perte de temps et d’argent n’est pas à négliger.

Les attributs de la fonction managériale s’appuient toujours sur les mêmes fondamentaux:
- définir des objectifs réalisables
- motiver les gens pour qu’ils atteignent ces objectifs
- organiser et coordonner efficacement leurs activités
- gérer toutes les autres ressources pour la réalisation de ces objectifs
- réagir et s’adapter aux événements imprévus et changements dans un environnement constamment évolutif.

En revanche, l’approche comportementale a radicalement changé : le micro-management, la verticalité pyramidale et le syndrome du «chef» sont justes inconcevables.
Les reliquats du taylorisme ne peuvent qu’exploser à l’ère de la quatrième révolution industrielle : c’est la révolution numérique, née au milieu du siècle dernier. Elle se caractérise par une fusion des technologies qui gomme les frontières entre les sphères physique, numérique et biologique.

En conséquence, le manager doit composer avec l’irrationnel dans un monde imprévisible!!!!!!!

Ni Wonderwoman ou Superman, il faut réunir des qualités humaines et avant tout une bonne dose d’intelligence émotionnelle :
- objectivité et vision du réel : discernement.
- charisme / pouvoir d’inspiration : capacité à donner envie aux autres de proposer, faire et expérimenter.
- empathie : Lire dans les intentions et sentiments d’autrui, ne pas se contenter des messages déclaratifs mais cerner les postures et l’état d’esprit de ses interlocuteurs.
- clarté : Communiquer clairement et de manière persuasive.
- intégrité : Montrer l’exemple et assumer ses responsabilités avec consistance.

L’exercice est d’autant plus délicat qu’il doit jongler entre Force de conviction et Motivation, entre Exigence et Bienveillance…

Le GPS "Soft Skills" de la navigation managériale doit donc être d’une finesse extrême... recourir à un conseil externe peut être fort pertinent pour identifier les potentiels et conduire les bonnes décisions.

Thierry Baux
Directeur associé b-ressource

Thierry Baux
Thierry Baux
Thierry Baux a créé en 2006 b-ressource, cabinet de recrutement et de conseil en Ressources Humaines, après plusieurs expériences de direction de centre de profits dans l'industrie du tourisme et du transport aérien.

Il débute sa carrière dans des fonctions commerciales et marketing au sein de Compagnies Aériennes, puis rejoint MercuriUrval en tant que Consultant durant 3 ans. Il dirige l'équipe Commerciale et Marketing de Sixt par la suite, et intègre Air Canada en 1999, pour en devenir le Directeur Général France et Moyen Orient en 2000. En 2005, il rejoint Expédia en tant que Regional Director South Europe / Middle East.


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