Le cabinet de conseil en stratégie A.T. Kearney publie une analyse du secteur aérien dédié à la compétition qui fait rage entre compagnies low cost et compagnies historiques. Le succès grandissant des unes imposent-elles aux autres une remise en question complète de leur business model ? Les compagnies low cost peuvent-elles prendre le dessus ? Les compagnies historiques peuvent-elles encore relever le gant ? Quels sont les facteurs clés de succès pour relever ce challenge ?
Les compagnies low cost aujourd’hui
● Positionnement : court et moyen-courrier
● 25% de l’ensemble du trafic aérien mondial
● 41% du trafic aérien européen, avec d’importantes disparités selon les pays
● Des coûts inférieurs de 30% à ceux des compagnies historiques
15% grâce à une chaîne de valeur plus maîtrisée 15% grâce à une économie de services
Leur évolution
● Passage du service minimum aux services optionnels afin de cibler la clientèle business et les voyageurs réguliers
● Positionnement grandissant sur les principaux aéroports (exemple : projet de Ryanair à Paris Charles de Gaulle)
● Positionnement sur le long-courrier
Trois avantages concurrentiels sur les compagnies historiques
Comment expliquer la différence de coûts entre compagnies à bas coûts et compagnies historiques ? Seule la moitié de cette différence est perceptible par le client (moins de services et plus d’options payantes, moins d’espace, moins de choix de catering, moins d’assistance au sol). L’autre moitié est affaire de structure et d’organisation.
● Equipes en vol et au sol
Salaires inférieurs Meilleure productivité
● Flottes et carburant
Plus de rotations quotidiennes (10 à 12h de vol en moyenne, contre de 7 à 9h pour les historiques) Meilleur amortissement des frais de maintenance, de réparation et d’opérations calendaires Appareils plus récents à moindre consommation de carburant
● Modèle commercial et fonctions supports
Plus de ventes directes (entre 50 et 80%, contre de 20 à 30% pour les compagnies historiques) et en majorité via internet Organisation lean (services et réseaux plus simples, systèmes et process informatiques plus récents et plus agiles)
La baisse du coût du carburant leur a permis d’accentuer leur pression sur les coûts
● 25% de l’ensemble du trafic aérien mondial
● 41% du trafic aérien européen, avec d’importantes disparités selon les pays
● Des coûts inférieurs de 30% à ceux des compagnies historiques
15% grâce à une chaîne de valeur plus maîtrisée 15% grâce à une économie de services
Leur évolution
● Passage du service minimum aux services optionnels afin de cibler la clientèle business et les voyageurs réguliers
● Positionnement grandissant sur les principaux aéroports (exemple : projet de Ryanair à Paris Charles de Gaulle)
● Positionnement sur le long-courrier
Trois avantages concurrentiels sur les compagnies historiques
Comment expliquer la différence de coûts entre compagnies à bas coûts et compagnies historiques ? Seule la moitié de cette différence est perceptible par le client (moins de services et plus d’options payantes, moins d’espace, moins de choix de catering, moins d’assistance au sol). L’autre moitié est affaire de structure et d’organisation.
● Equipes en vol et au sol
Salaires inférieurs Meilleure productivité
● Flottes et carburant
Plus de rotations quotidiennes (10 à 12h de vol en moyenne, contre de 7 à 9h pour les historiques) Meilleur amortissement des frais de maintenance, de réparation et d’opérations calendaires Appareils plus récents à moindre consommation de carburant
● Modèle commercial et fonctions supports
Plus de ventes directes (entre 50 et 80%, contre de 20 à 30% pour les compagnies historiques) et en majorité via internet Organisation lean (services et réseaux plus simples, systèmes et process informatiques plus récents et plus agiles)
La baisse du coût du carburant leur a permis d’accentuer leur pression sur les coûts
Prochain enjeu stratégique : les vols long-courriers
Le passage aux vols long-courriers est la prochaine étape pour les compagnies à bas coûts. En Europe, Norwegian Shuttle offre déjà des vols vers les Etats-Unis ou l’Asie. La menace est donc déjà réelle pour les compagnies historiques.
● Les coûts sont cette fois 20% inférieurs pour les compagnies low cost, leur procurant un avantage prix toujours plus attractif
● Elles se positionnent petit à petit sur des routes majeures reliant l’Europe à des villes comme New-York, Singapour ou Shangaï
Les classes premium ne sont pas un ticket d’entrée obligatoire pour les vols long-courriers
Il est couramment admis que les classes premium équilibrent les coûts pour les classes économiques dans les long-courriers. Ces clients premium créent effectivement de 2 à 10 fois plus de revenus et sont souvent plus réguliers. La plupart des coûts étant fixes, ils augmentent le revenu par siège et participent ainsi à de réels bénéfices.
MAIS
● Un client en classe business occupe 2 à 3 fois plus d’espace qu’un client standard
● Le taux de remplissage de ces classes premium n’est que de 50 à 75%, contre 85 à 90% pour les classes économiques
● Le service étant supérieur, il est également plus coûteux
Au sol (espaces lounge, accueil dédié, services d’assistance)
A bord (les frais de bouche sont 2 à 5 fois plus élevés et on compte généralement 1 membre d’équipage pour 12 sièges en classe business, contre 1 pour 30 à 40 en classe économique).
L’avantage est donc possible mais nécessite un revenue management particulièrement évolué.
● Les coûts sont cette fois 20% inférieurs pour les compagnies low cost, leur procurant un avantage prix toujours plus attractif
● Elles se positionnent petit à petit sur des routes majeures reliant l’Europe à des villes comme New-York, Singapour ou Shangaï
Les classes premium ne sont pas un ticket d’entrée obligatoire pour les vols long-courriers
Il est couramment admis que les classes premium équilibrent les coûts pour les classes économiques dans les long-courriers. Ces clients premium créent effectivement de 2 à 10 fois plus de revenus et sont souvent plus réguliers. La plupart des coûts étant fixes, ils augmentent le revenu par siège et participent ainsi à de réels bénéfices.
MAIS
● Un client en classe business occupe 2 à 3 fois plus d’espace qu’un client standard
● Le taux de remplissage de ces classes premium n’est que de 50 à 75%, contre 85 à 90% pour les classes économiques
● Le service étant supérieur, il est également plus coûteux
Au sol (espaces lounge, accueil dédié, services d’assistance)
A bord (les frais de bouche sont 2 à 5 fois plus élevés et on compte généralement 1 membre d’équipage pour 12 sièges en classe business, contre 1 pour 30 à 40 en classe économique).
L’avantage est donc possible mais nécessite un revenue management particulièrement évolué.
Comment les compagnies historiques peuvent-elles l’emporter sur les vols long-courriers ?
5 facteurs clés de succès
1. Se différencier par le produit et l’expérience client
La tendance est grande de vouloir s’aligner à l’économie sur les compagnies à bas coûts mais les compagnies historiques auraient au contraire tout intérêt à marquer leur différences. Par ailleurs, la masse de datas et les programmes de fidélité dont disposent les compagnies aériennes historiques constituent de précieuses sources d’informations pour offrir à leurs passagers les services les plus adaptées.
2. Développer l’analytics pour optimiser les coûts et le revenue management
Afin de déterminer les routes et l’équilibre des classes voyageurs optimum pour leur rentabilité, il est crucial d’analyser finement l’utilisation de l’espace dans l’appareil et les coûts/cabine pour pouvoir les adapter en fonction. L’analyse siège kilomètre offert (SKO) n’est pas suffisante. Il faut développer l’analyse valeur/m2 kilomètre occupé.
3. Transformer le modèle opérationnel
3 étapes essentielles :
● Déployer des process lean sur toute la chaîne de valeur (importance des benchmarks en amont)
● Optimiser les achats (jusqu’à 15% d’économie possible)
● Impliquer les salariés dans la transformation (fort besoin d’adhésion pour réussir la transformation)
4. Développer les filiales low cost (comme Vueling, Transavia ou Eurowings) et accepter la compétition interne
5. Défendre les vols court et moyen-courriers
Ces vols sont un élément stratégique pour l’équilibre économique de leurs réseaux. En effet, les compagnies historiques assurent de 30 à 60% du taux d’occupation de leurs long-courriers grâce au préacheminement des passagers via les court et moyen-courriers.
Conclusion
● Les compagnies low cost poussent les compagnies historiques à réinventer leurs business models.
● « La bataille du long-courrier se gagnera sur les vols courts et moyen-courriers. Les compagnies aériennes historiques doivent dans le même temps transformer leurs modes de fonctionnement et développer une réelle plus-value à chaque étape de l’expérience client. Leur challenge est de parvenir à se réinventer sans perdre leur ADN. Elles en ont les moyens », conclut Hugo Azerad, Directeur au cabinet A.T. Kearney et spécialiste de l’industrie aérienne.
Hugo Azerad,
Directeur chez A.T. Kearney
L’analyse complète est disponible disponible ici.
1. Se différencier par le produit et l’expérience client
La tendance est grande de vouloir s’aligner à l’économie sur les compagnies à bas coûts mais les compagnies historiques auraient au contraire tout intérêt à marquer leur différences. Par ailleurs, la masse de datas et les programmes de fidélité dont disposent les compagnies aériennes historiques constituent de précieuses sources d’informations pour offrir à leurs passagers les services les plus adaptées.
2. Développer l’analytics pour optimiser les coûts et le revenue management
Afin de déterminer les routes et l’équilibre des classes voyageurs optimum pour leur rentabilité, il est crucial d’analyser finement l’utilisation de l’espace dans l’appareil et les coûts/cabine pour pouvoir les adapter en fonction. L’analyse siège kilomètre offert (SKO) n’est pas suffisante. Il faut développer l’analyse valeur/m2 kilomètre occupé.
3. Transformer le modèle opérationnel
3 étapes essentielles :
● Déployer des process lean sur toute la chaîne de valeur (importance des benchmarks en amont)
● Optimiser les achats (jusqu’à 15% d’économie possible)
● Impliquer les salariés dans la transformation (fort besoin d’adhésion pour réussir la transformation)
4. Développer les filiales low cost (comme Vueling, Transavia ou Eurowings) et accepter la compétition interne
5. Défendre les vols court et moyen-courriers
Ces vols sont un élément stratégique pour l’équilibre économique de leurs réseaux. En effet, les compagnies historiques assurent de 30 à 60% du taux d’occupation de leurs long-courriers grâce au préacheminement des passagers via les court et moyen-courriers.
Conclusion
● Les compagnies low cost poussent les compagnies historiques à réinventer leurs business models.
● « La bataille du long-courrier se gagnera sur les vols courts et moyen-courriers. Les compagnies aériennes historiques doivent dans le même temps transformer leurs modes de fonctionnement et développer une réelle plus-value à chaque étape de l’expérience client. Leur challenge est de parvenir à se réinventer sans perdre leur ADN. Elles en ont les moyens », conclut Hugo Azerad, Directeur au cabinet A.T. Kearney et spécialiste de l’industrie aérienne.
Hugo Azerad,
Directeur chez A.T. Kearney
L’analyse complète est disponible disponible ici.
A propos d’A.T. Kearney
A.T. Kearney est un des leaders mondiaux du conseil en stratégie et management. Le cabinet, qui compte 3 000 consultants et 61 bureaux répartis dans 40 pays, assiste les directions générales dans leurs problématiques de développement, d’efficacité opérationnelle et de conduite du changement. A Paris, A.T. Kearney est fort de 130 consultants et contribue à définir la stratégie des plus grandes entreprises françaises et internationales afin d’atteindre avec elles le niveau d’excellence nécessaire pour créer de la valeur à long terme et obtenir des résultats tangibles.
A.T. Kearney est un des leaders mondiaux du conseil en stratégie et management. Le cabinet, qui compte 3 000 consultants et 61 bureaux répartis dans 40 pays, assiste les directions générales dans leurs problématiques de développement, d’efficacité opérationnelle et de conduite du changement. A Paris, A.T. Kearney est fort de 130 consultants et contribue à définir la stratégie des plus grandes entreprises françaises et internationales afin d’atteindre avec elles le niveau d’excellence nécessaire pour créer de la valeur à long terme et obtenir des résultats tangibles.
