Le groupe Air France - KLM nous fait parvenir un communiqué officiel pour tracer les grandes lignes de son nouveau plan stratégique Perform 2020. Ce plan, précise la compagnie, «s’inscrit dans la continuité du précédent plan, Transform 2015, qui a représenté la première phase du redressement du groupe».
Trois axes stratégiques, c’est ce que résume ce communiqué qui sera détaillé à partir de ce matin aux investisseurs et cet après midi devant la presse. Le communiqué :
« Tout en conservant les impératifs de compétitivité et de consolidation de la situation financière, ce plan de croissance s’articulera autour d es trois axes stratégiques suivants :
• Développement sélectif pour accroître l’exposition aux marchés en croissance
• Montée en gamme des produits et services, en visant le meilleur niveau mondial
• Poursuite de l’amélioration de la compétitivité et de l’efficacité dans le cadre d’une stricte discipline financière
(...)
Dans un environnement qui demeure difficile mais avec des opportunités de croissance rentable sur chacun des marchés du groupe, Air France - KLM entend renforcer ses principaux atouts, à savoir son réseau , ses produits, ses marques , tout en ajustant son portefeuille d’activités. Au niveau opérationnel , ce plan Perform 2020 se traduit par :
• Le développement de l’activité Hub passage s’appuyant sur une montée en gamme des produits, une orientation client accrue, et le renforcement du portefeuille de marques. Bénéficiant du réseau long - courrier le plus étendu au départ d’Europe, le groupe pourra continuer de saisir toutes les opportunités de croissance , notamment par le renforcement des partenariats stratégiques. Le groupe maintiendra une stricte discipline en termes de gestion des capacités, avec une croissance des capacités « passage » attendue de l’ordre de 1 à 1,5% sur la période 2015 - 2017.
• Le groupe poursuivra la restructuration de l’activité point - à - point , avec l’objectif d’un retour à l’équilibre d’exploitation à l’horizon 2017. Outre le plein effet des mesures lancées en 2013, cet objectif sera atteint grâce à de nouvelles initiatives de restructuration du réseau et de réduction des coûts, ainsi que la mise en place d’une business unit unique regroupant Hop! et le point - à - point d’Air France.
• L’accélération du développement d’Air France - KLM dans le marché du loisir en Europe , qui s’effectuera sous la marque Transavia à partir des deux compagnies existantes – Transavia France et Transavia Pays - Bas – ainsi que de nouvelles bases à créer dans d’autres pays européens. Dans un marché en croissance, le groupe entend s’appuyer sur les résultats des initiatives engagées dans le cadre du plan T ransform 2015 pour atteindre une véritable dimension européenne . A l’horizon 2017, Transavia devrait s’imposer parmi les acteurs low costs leaders du secteur en Europe , comptant plus de 20 millions de clients et opérant une flotte de 100 avions. Cette activité devrait contribuer une centaine de millions d’euros d’EBITDAR additionnel en 2017. La poursuite de la forte croissance pesant sur la rentabilité, le groupe se fixe comme objectif d’atteindre la rentabilité d’exploitation d’ici 2018.
• La finalisation du repositionnement de l’activité cargo : la forte réduction de la flotte d’avions tout - cargo, de 14 avions en opération en 2013 à 5 avions fin 2016 devrait permettre à cette activité de retrouver l’équilibre d’exploitation en 2017 (contre - 110 millions d’euros de pertes en 2013, - 200 millions d’euros en incluant les soutes). Afin de conserver sa capacité à maintenir des recettes plus élevées dans les soutes, le groupe conservera une flotte li mitée d’avions tout - cargo. A cet horizon, le groupe entend rester un acteur majeur du cargo en Europe grâce à son réseau de soutes très étendu , mais il ne sera plus exposé que de manière résiduelle (15% des capacités) à la forte volatilité de l’activité tout - cargo.
• Le développement récent de l’activité Maintenance a été un succès, avec une rentabilité accrue et une forte augmentation du carnet de commandes. Le groupe continuera à se développer dans ce secteur, notamment dans les moteurs et les équipements , y compris par des acquisitions ciblées. Cette activité devrait générer de 50 à 80 millions d’euros d’EBITDAR additionnel en 2017, selon les acquisitions réalisées.
Sur le plan financier, le groupe entend poursuivre la réduction des coûts unitaires, la gestion ciblée des investissements et adopter une approche disciplinée des opportunités de développement.
Le groupe s’appuiera sur la démarche structurée mise en œuvre dans le cadre de Transform 2015 pour maintenir la dynamique de réduction des coûts unitaires 3 à un rythme de 1 à 1,5% par an. Au - delà des approches traditionnelles de réduction des coûts unitaires (réduction des charges externes, politique d’achats, renouvellement de la flotte long - courrier), cet objectif traduit la poursuite de la restructuration des activités non compétitives , une revue systématique des processus fondée sur le benchmarking à partir des centres de profit et l’obtention de gains de productivité gageant la croissance par la négociation.
La remontée progressive des investissements sur la flotte, qui resteront néanmoins inférieurs aux niveaux d’avant 2012 , s’inscrit dans le cadre d’une stricte discipline des investissements . Des ressources financières spécifiques seront allouées pour chaque opportunité de développement significative afin d’assurer la maîtrise des ratios d’endettement. Ainsi, la première phase de développement de Transavia sera financée par le produit de 339 millions d’euros réalisé le 9 septembre sur la cession partielle de la participation dans Amadeus».
« Tout en conservant les impératifs de compétitivité et de consolidation de la situation financière, ce plan de croissance s’articulera autour d es trois axes stratégiques suivants :
• Développement sélectif pour accroître l’exposition aux marchés en croissance
• Montée en gamme des produits et services, en visant le meilleur niveau mondial
• Poursuite de l’amélioration de la compétitivité et de l’efficacité dans le cadre d’une stricte discipline financière
(...)
Dans un environnement qui demeure difficile mais avec des opportunités de croissance rentable sur chacun des marchés du groupe, Air France - KLM entend renforcer ses principaux atouts, à savoir son réseau , ses produits, ses marques , tout en ajustant son portefeuille d’activités. Au niveau opérationnel , ce plan Perform 2020 se traduit par :
• Le développement de l’activité Hub passage s’appuyant sur une montée en gamme des produits, une orientation client accrue, et le renforcement du portefeuille de marques. Bénéficiant du réseau long - courrier le plus étendu au départ d’Europe, le groupe pourra continuer de saisir toutes les opportunités de croissance , notamment par le renforcement des partenariats stratégiques. Le groupe maintiendra une stricte discipline en termes de gestion des capacités, avec une croissance des capacités « passage » attendue de l’ordre de 1 à 1,5% sur la période 2015 - 2017.
• Le groupe poursuivra la restructuration de l’activité point - à - point , avec l’objectif d’un retour à l’équilibre d’exploitation à l’horizon 2017. Outre le plein effet des mesures lancées en 2013, cet objectif sera atteint grâce à de nouvelles initiatives de restructuration du réseau et de réduction des coûts, ainsi que la mise en place d’une business unit unique regroupant Hop! et le point - à - point d’Air France.
• L’accélération du développement d’Air France - KLM dans le marché du loisir en Europe , qui s’effectuera sous la marque Transavia à partir des deux compagnies existantes – Transavia France et Transavia Pays - Bas – ainsi que de nouvelles bases à créer dans d’autres pays européens. Dans un marché en croissance, le groupe entend s’appuyer sur les résultats des initiatives engagées dans le cadre du plan T ransform 2015 pour atteindre une véritable dimension européenne . A l’horizon 2017, Transavia devrait s’imposer parmi les acteurs low costs leaders du secteur en Europe , comptant plus de 20 millions de clients et opérant une flotte de 100 avions. Cette activité devrait contribuer une centaine de millions d’euros d’EBITDAR additionnel en 2017. La poursuite de la forte croissance pesant sur la rentabilité, le groupe se fixe comme objectif d’atteindre la rentabilité d’exploitation d’ici 2018.
• La finalisation du repositionnement de l’activité cargo : la forte réduction de la flotte d’avions tout - cargo, de 14 avions en opération en 2013 à 5 avions fin 2016 devrait permettre à cette activité de retrouver l’équilibre d’exploitation en 2017 (contre - 110 millions d’euros de pertes en 2013, - 200 millions d’euros en incluant les soutes). Afin de conserver sa capacité à maintenir des recettes plus élevées dans les soutes, le groupe conservera une flotte li mitée d’avions tout - cargo. A cet horizon, le groupe entend rester un acteur majeur du cargo en Europe grâce à son réseau de soutes très étendu , mais il ne sera plus exposé que de manière résiduelle (15% des capacités) à la forte volatilité de l’activité tout - cargo.
• Le développement récent de l’activité Maintenance a été un succès, avec une rentabilité accrue et une forte augmentation du carnet de commandes. Le groupe continuera à se développer dans ce secteur, notamment dans les moteurs et les équipements , y compris par des acquisitions ciblées. Cette activité devrait générer de 50 à 80 millions d’euros d’EBITDAR additionnel en 2017, selon les acquisitions réalisées.
Sur le plan financier, le groupe entend poursuivre la réduction des coûts unitaires, la gestion ciblée des investissements et adopter une approche disciplinée des opportunités de développement.
Le groupe s’appuiera sur la démarche structurée mise en œuvre dans le cadre de Transform 2015 pour maintenir la dynamique de réduction des coûts unitaires 3 à un rythme de 1 à 1,5% par an. Au - delà des approches traditionnelles de réduction des coûts unitaires (réduction des charges externes, politique d’achats, renouvellement de la flotte long - courrier), cet objectif traduit la poursuite de la restructuration des activités non compétitives , une revue systématique des processus fondée sur le benchmarking à partir des centres de profit et l’obtention de gains de productivité gageant la croissance par la négociation.
La remontée progressive des investissements sur la flotte, qui resteront néanmoins inférieurs aux niveaux d’avant 2012 , s’inscrit dans le cadre d’une stricte discipline des investissements . Des ressources financières spécifiques seront allouées pour chaque opportunité de développement significative afin d’assurer la maîtrise des ratios d’endettement. Ainsi, la première phase de développement de Transavia sera financée par le produit de 339 millions d’euros réalisé le 9 septembre sur la cession partielle de la participation dans Amadeus».
