L’AFTM (Association française des Travel Managers) a beaucoup œuvré pour faire reconnaître le métier de Travel Manager dans le référenciel des métiers de l’APEC (Association pour l’emploi des cadres). Cette fonction est apparue dans les années 70 au sein de grandes entreprises sous le vocable «chargé de voyages». La mission de ces responsables résidait surtout dans la transmission des commandes de voyages (billetterie, hôtellerie et locations de voitures) auprès des fournisseurs, transporteurs, hôteliers, loueurs et agences de voyages.
Assez rapidement, une dimension achat s’est avérée nécessaire pour cette activité. Souvent rattachés aux Services Généraux ou DRH des entreprises, les chargés de voyages ont été formés à la négociation et aux achats ou ont été épaulés par les acheteurs afin d’optimiser les budgets croissants dont ils étaient responsables.
La mondialisation des affaires, la multiplication des offres de transport, les nouvelles technologies de l’information mais aussi l’insécurité grandissante à laquelle les voyageurs sont exposés ont eu pour conséquence une évolution en profondeur des responsabilités de ces cadres en charge de la mobilité des entreprises.
C’est à ce moment que le titre anglo-saxon de Travel Manager est devenu plus usité. Les compétences de ces professionnels se sont parallèlement accrues. Ils doivent à la fois parfaitement connaître les rouages internes de l’entreprise, percevoir les différents profils et personnalités de leurs « clients internes », voyageurs, assistantes, décideurs, mais aussi posséder un « vernis » généraliste dans des domaines aussi variés que les achats, l’informatique et la sécurité.
La crise économique incite les entreprises à se concentrer sur leur cœur métier et à externaliser leurs fonctions support. Ainsi se sont développées des offres dites « BPO » (Business process outsourcing) proposées par des TMC (travel management company) ou des entreprises de conseil. Elles correspondent en général aux besoins prioritaires des entreprises pour gérer leur mobilité. Elles impliquent cependant une refonte des processus de fonctionnement interne car le tiers alors en charge de cette mobilité ne peut pas être juge et partie. Certes, l’externalisation de la fonction voyage doit intégrer des règles de fonctionnement, d’arbitrage et d’achat que le partenaire choisi devra appliquer scrupuleusement. Mais la mobilité de l’entreprise ne peut se résumer à ces règles et arbitrages simples. La diversité des domaines liés à la mobilité, la multiplication des offres et les questions sécuritaires impliquent que le sous-traitant aura besoin d’un point de contact au sein de l’entreprise avec qui gérer les différentes situations qui peuvent se présenter quotidiennement et qui peuvent impacter la bonne marche de celle-ci. Les illustrations de cette affirmation sont multiples. Je pense notamment aux problématiques de santé et de sécurité liés à des déplacements sur des régions sensibles. La décision de confirmer ou non un tel voyage ne peut relever que de l’entreprise, en fonction de ses priorités stratégiques et sociales qui impliquent la direction. Le tiers ne peut assumer de telles décisions, seul. Les situations crées par des grèves sont un autre exemple de cas qui relèvent de l’entreprise en fonction des voyageurs, des situations et des coûts.
Ce point de contact peut alors être un collaborateur de différentes fonctions de l’entreprise, aux achats, à la DRH, au contrôle de gestion ou à la Direction Générale. Mais ces collaborateurs n’ont ils pas d’autres priorités aux sein de leurs lignes ?
C’est la raison pour laquelle je reste persuadé que l’externalisation de la fonction «voyage» a ses limites. Le rôle du travel manager reste capital dans le processus. Sa mission peut être allégée des tâches dites de commodité (ex. : transmission des commandes) mais le management et la responsabilité des voyages doit rester à l’interne. De ce fait, sa mission évolue. Le travel manager devient l’interlocuteur privilégié au sein de l’entreprise pour gérer les problématiques de mobilité. Il doit faire le lien entre les différentes lignes concernées (achats, comptabilité, DRH, sécurité, informatique, marketing, DG) et être capable de prendre des décisions qui peuvent se révéler très importantes, pour ne pas dire stratégiques, en sachant faire la synthèse des positions exprimées par les différents acteurs de l’entreprise. Le Travel manager devient un conseil, suffisamment compétent dans de multiples domaines pour analyser des situations, faire la synthèse des possibilités et choix potentiels, et recommander une décision ou un arbitrage, voire, décider au nom de l’entreprise qu’il engage alors. Il doit également gérer globalement ce poste « mobilité » et savoir établir les reporting, analyses et synthèses pour piloter ce budget avec les différentes lignes de l’entreprise qui interviennent sur le sujet (achat, finance, rh…)
La reconnaissance mais surtout, à présent, l’évolution de ce métier sont donc primordiales pour accompagner les entreprises à l’international à l’heure où elles doivent se battre pour trouver de nouveaux marchés et garantir ainsi leur pérennité. L’AFTM, GBTA, Acte, mais aussi Déplacements pros et d’autres écoles et organismes s’y emploient par de multiples formations et forums d’échanges et d’expériences. Souhaitons que ces acteurs enrichissent les compétences des Travel Managers, contribuent à améliorer leur efficience et à affirmer ainsi l’importance et la valeur ajoutée de cette fonction au sein de l’entreprise.
Régis Chambert
RC2 Conseil
La mondialisation des affaires, la multiplication des offres de transport, les nouvelles technologies de l’information mais aussi l’insécurité grandissante à laquelle les voyageurs sont exposés ont eu pour conséquence une évolution en profondeur des responsabilités de ces cadres en charge de la mobilité des entreprises.
C’est à ce moment que le titre anglo-saxon de Travel Manager est devenu plus usité. Les compétences de ces professionnels se sont parallèlement accrues. Ils doivent à la fois parfaitement connaître les rouages internes de l’entreprise, percevoir les différents profils et personnalités de leurs « clients internes », voyageurs, assistantes, décideurs, mais aussi posséder un « vernis » généraliste dans des domaines aussi variés que les achats, l’informatique et la sécurité.
La crise économique incite les entreprises à se concentrer sur leur cœur métier et à externaliser leurs fonctions support. Ainsi se sont développées des offres dites « BPO » (Business process outsourcing) proposées par des TMC (travel management company) ou des entreprises de conseil. Elles correspondent en général aux besoins prioritaires des entreprises pour gérer leur mobilité. Elles impliquent cependant une refonte des processus de fonctionnement interne car le tiers alors en charge de cette mobilité ne peut pas être juge et partie. Certes, l’externalisation de la fonction voyage doit intégrer des règles de fonctionnement, d’arbitrage et d’achat que le partenaire choisi devra appliquer scrupuleusement. Mais la mobilité de l’entreprise ne peut se résumer à ces règles et arbitrages simples. La diversité des domaines liés à la mobilité, la multiplication des offres et les questions sécuritaires impliquent que le sous-traitant aura besoin d’un point de contact au sein de l’entreprise avec qui gérer les différentes situations qui peuvent se présenter quotidiennement et qui peuvent impacter la bonne marche de celle-ci. Les illustrations de cette affirmation sont multiples. Je pense notamment aux problématiques de santé et de sécurité liés à des déplacements sur des régions sensibles. La décision de confirmer ou non un tel voyage ne peut relever que de l’entreprise, en fonction de ses priorités stratégiques et sociales qui impliquent la direction. Le tiers ne peut assumer de telles décisions, seul. Les situations crées par des grèves sont un autre exemple de cas qui relèvent de l’entreprise en fonction des voyageurs, des situations et des coûts.
Ce point de contact peut alors être un collaborateur de différentes fonctions de l’entreprise, aux achats, à la DRH, au contrôle de gestion ou à la Direction Générale. Mais ces collaborateurs n’ont ils pas d’autres priorités aux sein de leurs lignes ?
C’est la raison pour laquelle je reste persuadé que l’externalisation de la fonction «voyage» a ses limites. Le rôle du travel manager reste capital dans le processus. Sa mission peut être allégée des tâches dites de commodité (ex. : transmission des commandes) mais le management et la responsabilité des voyages doit rester à l’interne. De ce fait, sa mission évolue. Le travel manager devient l’interlocuteur privilégié au sein de l’entreprise pour gérer les problématiques de mobilité. Il doit faire le lien entre les différentes lignes concernées (achats, comptabilité, DRH, sécurité, informatique, marketing, DG) et être capable de prendre des décisions qui peuvent se révéler très importantes, pour ne pas dire stratégiques, en sachant faire la synthèse des positions exprimées par les différents acteurs de l’entreprise. Le Travel manager devient un conseil, suffisamment compétent dans de multiples domaines pour analyser des situations, faire la synthèse des possibilités et choix potentiels, et recommander une décision ou un arbitrage, voire, décider au nom de l’entreprise qu’il engage alors. Il doit également gérer globalement ce poste « mobilité » et savoir établir les reporting, analyses et synthèses pour piloter ce budget avec les différentes lignes de l’entreprise qui interviennent sur le sujet (achat, finance, rh…)
La reconnaissance mais surtout, à présent, l’évolution de ce métier sont donc primordiales pour accompagner les entreprises à l’international à l’heure où elles doivent se battre pour trouver de nouveaux marchés et garantir ainsi leur pérennité. L’AFTM, GBTA, Acte, mais aussi Déplacements pros et d’autres écoles et organismes s’y emploient par de multiples formations et forums d’échanges et d’expériences. Souhaitons que ces acteurs enrichissent les compétences des Travel Managers, contribuent à améliorer leur efficience et à affirmer ainsi l’importance et la valeur ajoutée de cette fonction au sein de l’entreprise.
Régis Chambert
RC2 Conseil
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