Pour Thadée Nawrocki, Directeur commercial Lufthansa Group, la période actuelle est presqu'aussi passionnante qu'effrayante. Le défi, pour le groupe allemand comme pour toutes les autres compagnies aériennes, est double : construire l'avenir tout en gérant l'urgence.
Les compagnies aériennes se préparent à la sortie de crise sans savoir quand, ni comment elle adviendra. L'immense majorité des acteurs considèrent que le marché de l'aérien ne sera plus le même "demain", et Thadée Nawrocki, Directeur commercial Lufthansa Group, ne fait pas exception.
"Lufthansa est avant tout une boîte d'ingénieurs et quand on s'interroge sur l'après-crise, on agit comme tels. On dégage de grands axes, on déploie les process et on évalue les effectifs dont on a besoin, même si ça doit - et c'est ce qu'il y a de plus terrible dans cette période - passer par des suppressions de postes... Ou des transferts : par exemple, nous avons par exemple créé une équipe dédiée à l'intermodalité. On est plus que jamais à l'affût des opportunités d'innovation, d'invention".
L'intermodalité, donc, mais encore - c'est en partie liée - l'environnement seront deux des grands enjeux identifiés par la Luft dans le monde d'après. Mais s'il convient, pour se placer dans les starting-blocks et réussir son départ lorsque les starters gouvernementaux et sanitaires donneront le coup d'envoi, imaginer ce que l'avenir nous réserve, il faut aussi envisager les choses sous un angle plus trivial...
"Le problème, explique Thadée Nawrocki, c'est qu'au moment de la levée des restrictions, tout ne va pas reprendre du jour au lendemain. Se pose donc le problème de la programmation des vols. S'il y en a trop sur le marché par rapport à la demande, le prix du billet va naturellement chuté et ça, ce serait très mauvais pour les compagnies. Or, le problème, c'est que les références n'existent pas. IATA parle d'une reprise qui correspondrait à 50 % des vols de 2019, mais ce n'est qu'une estimation qui, de plus, ne précise pas quelles lignes seront les plus impactées."
"Business intelligence"
La compagnie tente donc des anticipations en puisant à toutes les sources dont elle peut disposer. Le trafic internet, notamment : quelles destinations ont le plus d'occurrences sur les moteurs de recherche, les sites de réservations ? Mais aussi les données des ambassades pour prévoir les futurs VFA (voyages famille amis), le trafic étudiant... Ou encore les agences de voyages ou les grosses ETA, pour s'essayer à une perspective concernant le voyage d'affaires. Un travail qui s'assimile à de la chirurgie fine, et que Thadée Nawrocki qualifie de "business intelligence".
Mais cette "business intelligence" est également mise à contribution pour parer au plus pressé, à savoir : vivre pendant la crise ou, comme le dit d'une façon plus concrète Thadée Nawrocki, "payer le kérosène". "Dans cet période particulière, nos vols consistent en un mix entre fret et passagers. Le fret compense partiellement des taux de remplissage faibles. Partiellement seulement, d'où l'idée des sleeper's row".
Cette reprise d'une solution créée par Air New Zealand il y a quelques années, consiste à occuper trois sièges de la classe Economy pour un voyageur, sur lesquels on installe un matelas et un surmatelas de classe Affaires : une couchette installée en quelques minutes. Ce surclassement d'un genre particulier est "opéré au moment du check-in car la volatilité des réservations est bien plus importante en ce moment". Testé depuis début novembre 2020 sur la ligne Francfort- Sao Paulo pour un coût supplémentaire de 217 € pour le passager, le dispositif fera l'objet d'un bilan fin janvier pour une éventuelle extension.
Entre impératifs du présent et futur incertain, l'action de la Luft prend la forme d'un entonnoir : au sommet, les grands enjeux de demain; en son milieu, une programmation de vols au scalpel; dans sa partie la plus fine, de l'agilité dictée par l'urgence. Reste à y déverser le liquide tant attendu : le flot des passagers.
