Hôtellerie: les nouveaux défis des politiques voyages des entreprises

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Les entreprises font face aujourd’hui à de nouveaux défis en termes de pricing dans la définition de leurs politiques voyages. Entre les pratiques de yield management des hôtels, la tendance de réservation open booking des voyageurs et les plus traditionnels tarifs préférentiels, les travel managers doivent redoubler d’efforts pour s’assurer de l’efficacité de leur stratégie de prix dans les politiques voyages.

Typiquement, les trois pratiques existent bel et bien mais elles n’ont pas été clairement définies au segment du voyage d’affaires.
Dans un objectif de démystification des différences entre ces trois stratégies de prix, je vais vous livrer dans cet article une ligne de conduite à suivre en répondant à certaines questions que se posent les responsables des politiques voyages des entreprises.

Les tarifs préférentiels entre les hôtels et les entreprises sont-ils encore nécessaire ?

La réponse est oui. Les tarifs des hôtels sont toujours fixés en fonction d’un prix négocié par nuitée, quel que soit le type de négociation : les tarifs préférentiels, une réduction sur les prix dynamiques ou un accord-cadre avec une chaîne hôtelière.

Lorsque l’entreprise produit un volume de nuitées conséquent par an, la stratégie de prix des tarifs préférentiels sera très certainement le meilleur moyen pour l’entreprise de réaliser des économies dans sa politique voyages.

Pourquoi ? Parce qu’avec ce type de négociation, l’entreprise sera protégée face à l’augmentation journalière des prix grâce à un tarif fixe, et bénéficiera d’un tarif inférieur au tarif public.

Vers l’intégration du pricing dynamique dans les politiques voyages des entreprises ?

Récemment, les tendances font apparaître un double choix dans les politiques voyages des entreprises : un programme basé sur la négociation de tarifs préférentiels et un programme basé sur le pricing dynamique.

Les entreprises qui trouvent de la valeur dans l’approche du pricing dynamique sont celles qui l’utilisent sur des marchés à faible volume, sur des marchés sans véritable pression de l’offre hôtelière, ou bien qui ne justifient pas d’un volume cohérent pour justifier d’un tarif préférentiel auprès des hôtels.

Les entreprises peuvent négocier une réduction sur le Best Available Rate (BAR) comme un supplément à leur programme hôtelier. La perception est que les accords de négociation sur le pricing dynamique permettent également de gagner du temps et des efforts en ressources humaines.

Toutefois, la stratégie de réduction sur le Best Available Rate peut varier entre chaque établissement, et une négociation fine est requise. Le pourcentage de réduction n’a pas pour vocation à expirer au terme de chaque année, l’entreprise peut donc étendre l’accord commercial année après année, sans dépenser le moindre effort de négociation commerciale.

Si les principes du pricing dynamique semblent avoir un réel sens pour le programme voyages de votre entreprise, je vous recommande de sélectionner quelques villes ou destinations où appliquer une telle approche de prix dans un modèle hybride, tout en négociation des tarifs préférentiels dans les villes à fort potentiel de volume de nuitées.

Cependant, je vous recommande de fixer un prix plafonné pour chaque destination. Ainsi, si le BAR d’un hôtel atteint un certain pic en raison de la disponibilité limitée des chambres, vous pouvez pousser vos collaborateurs à choisir une alternative moins chère.

Je pense que certaines chaînes hôtelières sont toujours à la recherche d’agréments en pricing dynamique, avec des rabais fixés dans la fourchette traditionnelle de 8% à 12%. De nombreuses grandes chaînes hôtelières utilisent des outils d’analyses spécifiques aux sociétés pour évaluer ce qui pourrait être une alternative viable à la réduction préférentielle tout en maintenant ou en augmentant les bénéfices.

Les grandes chaînes hôtelières mettent en oeuvre des recherches approfondies pour déterminer la proposition de pourcentage de réduction pour chaque compte entreprise, en observant l’historique des réservations, les dépenses potentielles futures, et la capacité à déplacer certains volumes de nuitées. En d’autres termes, cela revient à déterminer le potentiel de chaque compte entreprise.

Pourquoi le pricing dynamique peut-il faire gagner de l’argent à votre entreprise ?

Face à l’open booking, l’application du pricing dynamique fait gagner de l’argent à l’entreprise. Mais cela reste plus difficile à prouver face à une stratégie de tarifs préférentiels.

Chaque impact économique de gains dépendra de l’importance du pourcentage d’escompte. Voici deux exemples d’évaluation de l’impact de l’application d’une approche de pricing dynamique :

● La première société a négocié et implémenté un programme complet de pricing dynamique.
Nous avons pu comparer les tarifs actuels réservés aux tarifs préférentiels négociés l’année précédente dans les mêmes hôtels, en tenant compte des variations du marché. Nous avons pu constater que l’entreprise a payé 6% de plus en utilisant seulement une politique de pricing dynamique ajustée en fonction du niveau de la demande du marché. Une grande partie de ce supplément a été facturé dans les hôtels qui, autrefois, faisaient bénéficier des réductions les plus importantes à l’entreprise.

● La deuxième société bénéficie d’un programme de tarifs préférentiels.
Nous avons donc analysé la part des économies réalisées grâce à ce type de programme face à la pratique de l’open booking, indiquant ainsi la réduction maximale d’une stratégie de pricing dynamique. Pour cette société, la politique voyages a permis d’économiser plus de 16% des dépenses sous contrat. Ainsi, le pourcentage de remise moyen sur le Best Available Rate des hôtels devrait être supérieur à 16% pour atteindre le seuil et probablement 18% à 19% pour encourir le risque de changement total de la politique voyages.

Alors pourquoi le pricing dynamique est-il à la mode ?
Pour plusieurs raisons :

1. Une excellente commercialisation par les hôtels. Le pricing dynamique permet aux hôtels de gérer leur rentabilité en ajustant le BAR. S’ils augmentent le BAR, l’ensemble des prix dynamiques augmentent aussi en fonction des pourcentages de réduction. Cette approche donne aux hôtels plus de contrôle sur leur rentabilité tout au long de l’année.

2. Le processus de sourcing des hôtels est considéré comme long et coûteux. Certaines entreprises estiment perdre de l’argent et ne préfèrent pas passer par le processus annuel de sourcing. Les sociétés pensent également que l’implémentation d’un modèle hybride avec un nombre limité de tarifs préférentiels est un gain de temps.

3. Utile pour les entreprises où les dépenses des hôtels sont très largement réparties à travers de nombreux établissements. De nombreuses entreprises réalisent de faible volume dans beaucoup d’hôtels, et avec une part très faible d’hôtels qualifiés avec un tarif préférentiel.

L’open booking est-il une alternative viable pour les entreprises ?

Pas nécessairement. Avec l’open booking, l’entreprise paie le Best Available Rate de l’hôtel.

Toutefois, j’estime que le risque est encore trop élevé pour l’entreprise. Les voyageurs d’affaires peuvent choisir et réserver leur hôtel préféré, quel que soit le prix : l’entreprise perd des données si la réservation n’a pas été réalisée par un système central de réservation, et elle risque également de perdre des données en termes de gestion des risques.

Les principaux avantages de l’open booking sont la satisfaction potentielle des voyageurs pour ceux qui aiment s’adonner au shopping, et les économies potentielles sur le budget voyages de l’entreprise. Avec l’open booking, il n’y a pas de coût de projet sourcing ni de frais de transaction agence.

Les tarifs hôteliers dynamiques sont-ils adaptés à la politique voyages de votre entreprise ? Vous avez maintenant toutes les réponses à vos questions pour en décider.
Romain Sabellico

Fondateur de la start-up de conseil Yield & Travel, Romain Sabellico aide les entreprises à comprendre les mécanismes du pricing et du revenue management, et à implémenter des processus efficients d’optimisation des revenus.