Beaucoup d’implémentation de projets capotent à cause d’une mauvaise expression du besoin et donc à la mise en place d’une solution inadaptée. Je vous propose donc une méthodologie qui permet de maximiser vos chances de réussite pour fédérer une organisation à votre projet achat et construire l’expression du besoin la plus précise possible.
En termes d’organisation, vous devrez prendre en compte l’efficience et l’efficacité :
Efficience : optimisation des outils et des personnes mis en œuvre pour parvenir à un résultat
Efficacité : capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs
Le contrôle de ces deux paramètres est donc essentiel à la réussite d’un projet car il combine tous les facteurs qui vous permettront de véhiculer les messages liés à votre projet (interne, externe, motivation, coût total, retour sur investissement…).
Pour démarrer un projet, il est donc essentiel de se préoccuper de ces deux paramètres. Afin de vous aider, je vous conseille de suivre cette check-list de 10 points :
1 - Quel est l’objectif de l’initiative ?
● Le titre de votre projet/initiative ne doit pas être sujet à interprétation. En clair, la simple lecture de ce titre doit permettre de comprendre les grandes lignes de votre projet. Evitez ainsi « Mise en place d’un OBT » mais préférez plutôt « Optimisation des circuits de réservation permettant un meilleur contrôle des coûts »
● Listez pour vous, tous les points que vous souhaitez couvrir. Ne soyez pas limitatifs. Le tri sera fait ensuite en groupe de travail.
2 - Pourquoi l’engager ?
● Répondez à la question : Que se passera-t’il si le projet n’est pas engagé ? Listez les risques associés et tentez de les classer par ordre de priorité (effets à court, moyen et long terme).
● Ces risques peuvent être d’ordre financier (dépenses trop importantes, perte d’opportunités…), d’ordre organisationnel (sollicitation de la structure, autonomie des personnes à décider, application des process) ou sociaux (respect des conventions, des accords d’entreprise…). Dans certains cas, les risques peuvent être légaux (non-respect des lois, prêt de main d’œuvre illicite…)
3 - Qu’est-ce qui a déjà été fait sur le sujet ?
● Citez toutes les tentatives réalisée, leurs effets positifs /négatifs. Autant que possible, listez les raisons et les résultats générés.
● Si votre projet touche un sujet non abordé dans votre société, mettez en avant les meilleures pratiques du marché, les modes, les tendances, les innovations.
4 - Quels sont les organisations / équipes / clients directement concernés par cette initiative ?
Dans votre réponse, vous devrez couvrir les paramètres organisationnels (effet de votre projet sur l’organisation de votre entreprise, son intégration à la structure hiérarchique, son emprise sur le plan social…) mais également les paramètres économiques (effets financiers, investissements potentiels, accès à des offres nouvelles…).
5 - Quelles sont les bonnes personnes pour traiter le sujet ?
Attention danger ! Ne mettez dans votre projet que les personnes qui ont un intérêt, un pouvoir ou une volonté. Ne chargez pas l’organisation pour rien. Le pilotage sera alors beaucoup plus aisé.
6 - Quelle doit être l’ambition du groupe ?
● En termes de solution : que vise-t’on au final ?
● En terme de vitesse : une solution à quelle échéance, suivant quel planning ?
7 - Pourquoi traiter le sujet en groupe ?
Cette question va vous forcer à vous poser les questions quant aux participants sélectionnés
8 - Les personnes "influentes" sont-elles informées ?
Tracez une carte du réseau de communication que vous devrez tisser : quels sont les facilitateurs, les « délicats », les freins…
9 - Qui (personnes, groupe) nous dira "ok : Go for it!"
Qui a le pouvoir de décision ? Qui va porter le projet ?
10 - Pour finir, constituez l'équipe de travail depuis la liste des participants potentiels que vous avez identifié lors du point 5.
● Taille restreinte, en impliquant tous les acteurs concernés
● Représentative ou pouvant avoir accès à toutes les fonctions concernées
Maintenant que les choses sont claires, validez votre approche avec votre N+1 et les responsables de même niveau concernés par ce projet.
Rassemblez quelques éléments chiffrés et réalisez un « business case » digne de ce nom. Cet exercice vise à créer un document qui sert à démontrer vos affirmation grâce à des éléments chiffrés et factuels modifiables en temps réel afin de pouvoir évoluer en fonction des désidératas de vos interlocuteurs.
Une fois l’approbation acquise, organisez la réunion de lancement. Ne négligez surtout pas cette étape et faite la une quinzaine de jours maximum après avoir sollicité les participants.
Le déroulement de cette réunion doit se faire comme suit :
Efficience : optimisation des outils et des personnes mis en œuvre pour parvenir à un résultat
Efficacité : capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs
Le contrôle de ces deux paramètres est donc essentiel à la réussite d’un projet car il combine tous les facteurs qui vous permettront de véhiculer les messages liés à votre projet (interne, externe, motivation, coût total, retour sur investissement…).
Pour démarrer un projet, il est donc essentiel de se préoccuper de ces deux paramètres. Afin de vous aider, je vous conseille de suivre cette check-list de 10 points :
1 - Quel est l’objectif de l’initiative ?
● Le titre de votre projet/initiative ne doit pas être sujet à interprétation. En clair, la simple lecture de ce titre doit permettre de comprendre les grandes lignes de votre projet. Evitez ainsi « Mise en place d’un OBT » mais préférez plutôt « Optimisation des circuits de réservation permettant un meilleur contrôle des coûts »
● Listez pour vous, tous les points que vous souhaitez couvrir. Ne soyez pas limitatifs. Le tri sera fait ensuite en groupe de travail.
2 - Pourquoi l’engager ?
● Répondez à la question : Que se passera-t’il si le projet n’est pas engagé ? Listez les risques associés et tentez de les classer par ordre de priorité (effets à court, moyen et long terme).
● Ces risques peuvent être d’ordre financier (dépenses trop importantes, perte d’opportunités…), d’ordre organisationnel (sollicitation de la structure, autonomie des personnes à décider, application des process) ou sociaux (respect des conventions, des accords d’entreprise…). Dans certains cas, les risques peuvent être légaux (non-respect des lois, prêt de main d’œuvre illicite…)
3 - Qu’est-ce qui a déjà été fait sur le sujet ?
● Citez toutes les tentatives réalisée, leurs effets positifs /négatifs. Autant que possible, listez les raisons et les résultats générés.
● Si votre projet touche un sujet non abordé dans votre société, mettez en avant les meilleures pratiques du marché, les modes, les tendances, les innovations.
4 - Quels sont les organisations / équipes / clients directement concernés par cette initiative ?
Dans votre réponse, vous devrez couvrir les paramètres organisationnels (effet de votre projet sur l’organisation de votre entreprise, son intégration à la structure hiérarchique, son emprise sur le plan social…) mais également les paramètres économiques (effets financiers, investissements potentiels, accès à des offres nouvelles…).
5 - Quelles sont les bonnes personnes pour traiter le sujet ?
Attention danger ! Ne mettez dans votre projet que les personnes qui ont un intérêt, un pouvoir ou une volonté. Ne chargez pas l’organisation pour rien. Le pilotage sera alors beaucoup plus aisé.
6 - Quelle doit être l’ambition du groupe ?
● En termes de solution : que vise-t’on au final ?
● En terme de vitesse : une solution à quelle échéance, suivant quel planning ?
7 - Pourquoi traiter le sujet en groupe ?
Cette question va vous forcer à vous poser les questions quant aux participants sélectionnés
8 - Les personnes "influentes" sont-elles informées ?
Tracez une carte du réseau de communication que vous devrez tisser : quels sont les facilitateurs, les « délicats », les freins…
9 - Qui (personnes, groupe) nous dira "ok : Go for it!"
Qui a le pouvoir de décision ? Qui va porter le projet ?
10 - Pour finir, constituez l'équipe de travail depuis la liste des participants potentiels que vous avez identifié lors du point 5.
● Taille restreinte, en impliquant tous les acteurs concernés
● Représentative ou pouvant avoir accès à toutes les fonctions concernées
Maintenant que les choses sont claires, validez votre approche avec votre N+1 et les responsables de même niveau concernés par ce projet.
Rassemblez quelques éléments chiffrés et réalisez un « business case » digne de ce nom. Cet exercice vise à créer un document qui sert à démontrer vos affirmation grâce à des éléments chiffrés et factuels modifiables en temps réel afin de pouvoir évoluer en fonction des désidératas de vos interlocuteurs.
Une fois l’approbation acquise, organisez la réunion de lancement. Ne négligez surtout pas cette étape et faite la une quinzaine de jours maximum après avoir sollicité les participants.
Le déroulement de cette réunion doit se faire comme suit :
- Présentations des participants
- Exposé des objectifs du Groupe de travail et présentation des enjeux (éléments chiffrés)
- Tour de table : Chacun précise son implication dans le processus et confirme les enjeux, complète les données
- Présentation de l'approche (Analyse de processus, rôles et responsabilités…) et règles de travail
- Mise au point d'un plan de travail et d'un calendrier de réunions
- Accord sur les prochaines étapes et dates
Tout le monde sait maintenant ce qu’il a à faire. Le travail complexe va enfin pouvoir commencer et tant mieux car c’est le plus intéressant !
La première étape que vous devez faire est de choisir le processus lié à votre projet car c’est ce dernier qu’il faudra analyser. Est-il transverse ? Est-ce une révolution, une évolution ? Quel est son objectif, qui sont ses clients, ses fournisseurs ?
Un processus est un ensemble d'activités qui se combinent pour aboutir à un résultat ayant une valeur pour le client interne ou externe (par exemple, le processus de réservation qui va de la recherche jusqu’à l’exécution du voyage). Ces processus engagent donc différents acteurs et coupent à travers les organisations verticales. Il s'agit donc pour les piloter de s'assurer de la contribution de différents acteurs au sein de l'organisation de façon à obtenir le résultat final escompté.
Elle s’effectue en lien avec les objectifs recherchés tels que la réduction des temps de réservation, la réduction de coûts, la flexibilité…
L'analyse de processus a 4 caractéristiques :
La première étape que vous devez faire est de choisir le processus lié à votre projet car c’est ce dernier qu’il faudra analyser. Est-il transverse ? Est-ce une révolution, une évolution ? Quel est son objectif, qui sont ses clients, ses fournisseurs ?
Un processus est un ensemble d'activités qui se combinent pour aboutir à un résultat ayant une valeur pour le client interne ou externe (par exemple, le processus de réservation qui va de la recherche jusqu’à l’exécution du voyage). Ces processus engagent donc différents acteurs et coupent à travers les organisations verticales. Il s'agit donc pour les piloter de s'assurer de la contribution de différents acteurs au sein de l'organisation de façon à obtenir le résultat final escompté.
- Evolution ou révolution ? Quels sont les impacts, les difficultés et freins potentiels ? Quels risques associés…
- Quel est son objectif, qui sont ses clients, ses fournisseurs ?
Elle s’effectue en lien avec les objectifs recherchés tels que la réduction des temps de réservation, la réduction de coûts, la flexibilité…
L'analyse de processus a 4 caractéristiques :
- Elle permet la création et la responsabilisation d'une équipe focalisée sur les résultats d'un processus
- Elle met en évidence des opportunités d'amélioration, en particulier les opportunités à court terme
- C'est une méthode très participative
- C'est un excellent outil de communication
Exemple de critique d’un processus
En fait, la simple cartographie d’un processus permet de mettre en évidence ce genre de dysfonctionnements. La règle fondamentale est d'associer toutes les personnes impliquées directement ainsi que celles concernées ("interfaces" du processus).
Toujours pas plus éclairé ? et bien passons dans le super concret et posons-nous les 5 questions qui permettent d’analyser un processus :
Toujours pas plus éclairé ? et bien passons dans le super concret et posons-nous les 5 questions qui permettent d’analyser un processus :
Conclusion : Si vous suivez toutes ces étapes, vous engagerez la bonne réflexion qui donnera naissance au bon cahier des charges. C’est ce dernier qui sera le garant de la réussite de votre projet car il aura pris en compte tous les éléments positifs et négatifs influençant sur l’implémentation d’une solution.
Yann Le Goff,
Directeur des achats.
Yann Le Goff,
Directeur des achats.
