Signing bonus, la seule arme de la TMC pour rester compétitive ?

L’industrie du tourisme a vécu des profondes ruptures ces vingt dernières années. La crise économique, la transformation du transport aérien (aujourd’hui dérégulé), la disparition des commissions IATA pour la distribution et la révolution des technologies de l’information ont façonné une nouvelle chaîne de valeur du voyage d’affaires, profondément recomposée. De nouveaux entrants se sont invités, acteurs informatiques pour beaucoup, et modifient les règles du jeu, jusqu’à présent, assez organisées entre clients, fournisseurs (transporteurs, hôteliers, prestataires) et les agences de voyages (TMC)
   
Le nouveau modèle économique, que j’ai souvent décrit dans ces chroniques, a précipité la distribution dans l’insécurité de ses revenus.

Les TMCs sont à présent rémunérées pour la valeur ajoutée qu’elles fournissent à leurs bénéficiaires. C’est à dire, les clients entreprises et les transporteurs et autres fournisseurs comme dans toute profession d’intermédiation.
Les entreprises les payent pour gérer leurs voyages dans le respect de leurs processus, pour optimiser leurs achats, pour leur performance.
Les fournisseurs, toujours friands de savoir faire et de développer leurs ventes, rémunèrent aussi la sécurisation de leurs paiements (l’agence est dû croire, même en cas de défaillance du client). D’autres prestations telles l’optimisation des processus comptables, administratifs, la gestion de l’après vente font l’objet de revenus pour les TMCs.
 
En moyenne, en Europe, la rémunération client représente 60 à 70% du revenu de la TMC quand la rémunération fournisseur est aujourd’hui de 30-40%.

Ces rémunérations sont cautionnées à l’atteinte d’objectifs contractuels tant qualitatifs que quantitatifs, revus chaque année et conformes à la réglementation européenne en la matière. Ces critères mettent à risque la sécurité économique et financière de la TMC. C’est un cercle vicieux :  si les commandes clients baissent, alors il y a moins de frais de transaction et les objectifs contractuels avec les fournisseurs ne sont pas atteints, ce qui entraîne une baisse sensible du revenu fournisseur.
   
Les TMCs  doivent cependant investir toujours plus dans les outils technologiques pour optimiser leur productivité et rester compétitives et innovantes. Elle doivent parallèlement développer des équipes qualifiées et formées pour apporter le service de qualité attendu par le client qui les payent pour cela.
 
Ce contexte économique a renforcé le discours des agences sur la pauvreté de leur industrie, sur la tension sur leurs marges et la fragilité de leurs comptes d’exploitation dont le résultat  avant impôt n’excède jamais plus de un petit pour cent du chiffre d’affaires.
 
Et pourtant, au gré des consultations importantes sur le marché, fleurissent des chèques de « signing bonus », de « welcome bonus », des développements informatiques coûteux offerts et d’autres gestes commerciaux proposés pour décider l’entreprise à changer d’agence ! Ceci est en parfaite contradiction avec les tensions décrites plus haut et sème le doute dans l’esprit des acheteurs, de plus en plus persuadés de l’opacité de cette industrie aux revenus cachés ! La pression sur les TMCs n’en est que renforcée dans les négociations où l’objectif de profit à court terme est très souvent affiché par des acheteurs taxés d’être des « cost killers ». Super commissions, fonds marketings, autres revenus, les « gros mots » sont prononcés !
   
Les fournisseurs, transporteurs, hôteliers, prestataires sont eux mêmes en situation difficile. Ils ont pour objectif la réduction de leurs coûts de distribution et mettent la pression sur les TMCs à travers des critères toujours plus difficiles à atteindre.
Ce sont donc d’autres stratégies qui peuvent expliquer ces gestes commerciaux.

Les TMCs sont très souvent internationales, voire globales. Leurs contrats fournisseurs sont multinationaux. La signature d’un grand compte dans un pays peut compenser la perte d’un autre dans un autre pays, ou peut représenter une croissance qui permettra de dépasser les objectifs fixés et sécuriser ainsi un objectif global d’activité et le revenu fournisseur lié. Pour signer ce client, la TMC peut alors décider d’investir sur cette relation en faisant un effort financier exceptionnel.
 
Les partenaires des agences, les GDS (systèmes de réservation et d’émission) et autres prestataires informatiques, les SBT (réservation en ligne), les prestataires de solutions backoffice, se livrent aussi à une compétition très dure. La perte d’un client par une agence au profit d’une autre TMC qui ne travaille pas avec le même fournisseur peut pousser ce prestataire à aider financièrement l’agence à conserver ce compte ou à en signer un nouveau. Cela permettra d’augmenter sa propre activité sur le marché. Ceci n’est que supposition, mais comme dans toute industrie, la chaîne des acteurs est solidaire et leurs succès sont souvent communs.

Les efforts commerciaux peuvent donc provenir des différents acteurs impliqués. Les entreprises l’ont d’ailleurs bien compris et les plus grandes n’hésitent plus à consulter directement ces fournisseurs tiers (GDS, SBT, dématérialisation,…) pour valider les partenaires qui constitueront la chaîne à leur service (TMC, GDS, prestataires backoffice, hôteliers, transporteurs, loueurs…) et tirer de ces accords les meilleurs bénéfices.
 
Une entreprise peut exiger dans sa consultation le développement par la TMC d’un workflow qui optimisera les processus de fonctionnement (commande, validation, réservation, confirmation, facturation, paiement, reporting…) La TMC peut, en fonction du volume, décider que ce développement sera à sa charge et le considérer comme un investissement en recherche et développement qui participera à la démarche d’innovation de la TMC et pourra aider convaincre de nouveaux clients.
 
Des raisons commerciales et économiques sont assez faciles à imaginer. Elles peuvent constituer pour les entreprises des opportunités à court terme. D’autres stratégies, moins transparentes, plus mercantiles, contre lesquelles je me suis souvent élevé, sont possibles. L’acheteur doit bien comprendre pourquoi et comment la TMC, aux moyens très limités, propose un tel geste commercial. Le risque est que cette dernière s’inscrive dans un modèle de négoce pur à son service et que le client paye par la suite plus cher ses achats de voyages. L’agence n’aura d’autre moyen, pour récupérer sa « mise », que d’appliquer des taux de marge supérieurs sur la billetterie que celui recommandé sur le marché. L’affaire deviendra souvent très rentable pour l’agence qui multipliera ses revenus par deux ou trois, sans contrôle possible et en toute légalité.
 
En conclusion, le voyage d’affaires est une industrie de gros volumes, mais à faible marge. Les sources de revenus sont connues. Des accords commerciaux existent avec les fournisseurs, et ceci est normal. Ces accords ont le mérite de réduire la rémunération client, puisque les fournisseurs payent les TMCs pour la valeur ajoutée qu’elles leurs apportent. Ce qui est naturel pour une entreprise d’intermédiation. Ces accords ne relèvent en aucun cas d’une opacité dont souffrirait ce marché mais plutôt de logiques commerciales, économiques et financières d’entreprises qui évoluent dans des secteurs très concurrentiels et dans un environnement toujours plus global.

Bien comprendre la stratégie de vente du fournisseur que l’on s’apprête à choisir, le modèle économique sur lequel la TMC a bâti son offre sont, à mon sens, le meilleur gage de succès pour l’acheteur. RC2 et d’autres cabinets spécialisés sont souvent missionnés pour accompagner l’entreprise dans ce travail qui réclame une bonne connaissance du marché. J’ai souvent l’occasion de rappeler à mes clients que le choix d’une TMC ne relève pas d’une priorité financière court-termiste. Il touche à la performance de l’entreprise, à la bonne gestion de sa mobilité. Il touche à la sécurité de ses voyageurs, à leur confort, à leur motivation et à leur performance professionnelle en mission. Il touche plus globalement à la sécurité financière et des données de l’entreprise.

Le « signing bonus » ou l’effort financier éventuel de l’agence ne peuvent gommer la qualité de service, les moyens engagés pour  garantir la performance globale de la TMC au service de l’entreprise.
 
Régis Chambert