Adagio : la clientèle corpo « absolument stratégique »

Alors que, ce mardi, Adagio présentait sa stratégie de développement d’ici 2030, nous avons interrogé Xavier Desaulles, directeur général de la société depuis 2022, sur la place qu’y tient la clientèle corpo.

Quelle est la répartition de la clientèle Adagio entre corporate et loisir ?

Xavier Desaulles : Environ 30% de nos clients sont issus d’entreprises que nous démarchons directement, qui contractualisent - que ce soit des grands groupes, des ETI, ou même des entreprises régionales - car elles ont un besoin d’allotements négociés. En plus, il y a environ 15 % de clients qui voyagent pour motif professionnel mais que nous ne démarchons pas directement, et qui réservent via des plateformes de réservation comme Booking. Ces derniers sont généralement des "commuters" qui financent eux-mêmes leur déplacement, comme par exemple des personnes qui habitent à Rennes, Nantes ou Bordeaux et qui reviennent à Paris régulièrement pour leur travail. Ce sont eux qui paient leur TGV et leur hébergement, même s'ils viennent pour motif professionnel. Donc 45% corpo, 55% loisir. Cette proportion était inverse avant le Covid.

Pourtant, après la crise Covid, de nombreux hôteliers constatent moins de séjours corporate mais des séjours plus longs. Pourquoi n’avez-vous pas observé le même phénomène  ?

Entre hôtels “classiques” et apparthotels, on ne parle pas des mêmes durées de séjour au départ. En ce qui nous concerne, je vais prendre un exemple concret : une société de conseil comme Tata Consulting ou Accenture, qui avait l’habitude de déployer des consultants chez leurs clients, par exemple la Société Générale, à La Défense, pour des missions de trois mois. Avant, nous logions ces consultants durant toute la durée de leur mission. Aujourd’hui, le modèle a changé : ils viennent deux ou trois semaines au lancement du projet, puis repartent en Inde ou ailleurs, travaillent à distance pendant deux mois, puis reviennent pour la clôture de la mission. Le télétravail qui s’est généralisé pendant la pandémie, a profondément modifié l’accompagnement client, en raison du coût horaire du consultant et des frais de déplacement. Cela rejoint ce que disent les hôteliers : ce n’est pas contradictoire, mais avant, nous avions ces consultants trois mois d’affilée; désormais, ils ne restent que trois semaines au début et à la fin.

Dans FIRST 2030, votre plan de développement à 5 ans (voir plus bas), la clientèle corporate reste-t-elle stratégique, malgré la baisse post-Covid ?

Oui, c’est absolument stratégique pour nous de reconquérir la clientèle corporate, car la durée de séjour est un facteur clé de rentabilité pour Adagio comme pour tout apparthotel. Le séjour idéal pour nous est de 8 jours, car il permet d’optimiser recette et charges : moins de rotations de linge et de ménage, et des tarifs plus avantageux pour le client. En moyenne, la clientèle corporate reste 5,5 nuits chez nous, contre un peu moins de 3 nuits pour la clientèle loisir. Cela fait une moyenne pondérée d’environ 3,5 à 4 nuits au global. Il est donc nécessaire d’aller chercher de nouveaux secteurs corporate, comme les sociétés de production qui font des tournages à Marseille, Toulouse, Paris, ou en Ecosse, par exemple. Ou encore des sociétés de construction travaillant sur des chantiers d’infrastructure, comme le Grand Paris ou à La Défense, où nous exploitons plus de 700 appartements. 

Combien avez-vous de commerciaux dédiés au segment corpo ? 

Nous avons une dizaine de commerciaux en France, principalement à Paris mais aussi en région. Nous avons également trois vendeurs au Royaume-Uni et trois en Allemagne. Cela fait seize personnes, uniquement dédiées à travailler avec des institutions, hôpitaux, collectivités, entreprises. Il s’agit notamment de sociétés de production audiovisuelle, du personnel navigant SNCF, d’agents de la fonction publique (qui ont cependant vu leurs budgets restreints, notamment lors de la dissolution où les ministères ont été incités à faire des économies : nous l'avons clairement ressenti), des ambassades qui hébergent leurs diplomates, du secteur médical en lien avec de grands hôpitaux (nous avons un Adagio en face de la Timone à Marseille, un autre près de Georges Pompidou à Paris, et à Londres, nous sommes proches du plus grand hôpital de la ville), et des groupes d’étudiants dans le cadre de contrats universitaires.

Comment identifient-ils leurs cibles ?

Ils sont répartis par zone géographique et responsables d’une dizaine de sites chacun. Ils travaillent avec les directeurs locaux pour cartographier les sièges sociaux ou institutions de leur zone de chalandise, puis prospectent par mailing ou en identifiant les donneurs d’ordre, principalement les services généraux ou Achats. 

En termes d’offre tarifaire, comment vous positionnez-vous par rapport à un Novotel ?

Sur un court séjour, nous sommes à peu près à parité. Entre trois et neuf nuits, nous sommes environ 15 % moins chers. Pour les séjours longs, nous pouvons être de 30 à 40% moins chers. Un séjour d'un mois coûte entre 1.500 et 1.800 €, ce qui est plus économique qu’un hôtel classique, et un peu plus cher qu’un Airbnb, mais, bien sûr, sans les services hôteliers que nous proposons.

Outre le prix, quels leviers utilisez-vous pour apparaître dans le radar des entreprises ?

Outre le prix et la caractéristique de notre offre qu’on résume ainsi : “100% hôtel, 100% appart”... Nous souhaitons augmenter la part de clientèle adhérente au programme ALL, qui lui permet de cumuler des points, d’obtenir des surclassements ou des privilèges à l’arrivée, ce qui favorise leur fidélisation. Nous avons aussi lancé un observatoire de la clientèle corporate, afin de mieux comprendre les besoins des donneurs d’ordre et d’adapter notre offre, par exemple en garantissant un poste de travail ergonomique et un wifi performant dans chaque appartement.

Vous parlez du programme de fidélité ALL, c’est l’occasion de rappeler vos liens avec Accor…

Adagio est née d’une joint-venture entre Pierre & Vacances, qui a apporté ses actifs en centre-ville, et Accor, qui a apporté la puissance de ses outils de distribution et de fidélisation. Cela nous permet d’être à la fois efficaces et indépendants, tout en bénéficiant des compétences clés de nos deux actionnaires.

Êtes-vous présent sur les outils de réservation corporate comme HRS, CDS, HCorpo ?

Oui, nous travaillons avec ces plateformes, mais la part des TMC dans notre revenu reste encore faible. C’est un axe stratégique de développement, et nous cherchons à renforcer notre présence auprès de ces intermédiaires.