Karim Soleilhavoup, DG du réseau Logishotels.com, explique la croissance impressionnante de son groupe sur la clientèle “business” en 2024. Et affiche ses ambitions.
C’est encore, pour quelques jours, la période des vœux. Que faut-il souhaiter à Logishotels.com pour 2025 ?
Karim Soleilhavoup : Qu’elle se poursuive aussi bien qu’elle a commencé ! Durant les deux premières semaines de janvier, la croissance a été de 15 à 20% par rapport à 2024. Moins directement visibles mais tout aussi satisfaisants, ces résultats confirment la validité de notre stratégie. Je la rappelle : d’abord, on développe la vente directe auprès des établissements; ensuite, on se bat pour la croissance de logishotel.com; et enfin, quand il y a du stock restant, on passe par les OTA… Et sur ces 15 premiers jours (durant lesquels cette interview a eu lieu, ndr), on est exactement dans cette hiérarchie-là.
Venons-en à votre bilan 2024. Vous affichez une croissance globale de 10%, à quoi l’attribuez-vous ?
On espérait un effet “Jeux olympiques” et il a bien eu lieu. Un effet de ruissellement avec les épreuves en région et des hôtels parisiens très chers. Il y aussi eu cette clientèle internationale présente pour le 80ème anniversaire du Débarquement, en juin, qui, pour une partie d’entre elle, a prolongé son séjour pour assister aux deux événements, et on l’a captée. Les JO ont aussi eu un impact sur la clientèle corpo : beaucoup de secteurs économiques ont été mobilisés en juillet (logistique, santé, justice, police, gendarmerie, traiteurs, sociétés de recrutement…), et cette période a été exceptionnellement fructueuse en termes de déplacements professionnels. On ne l’avait pas forcément anticipé… Sinon, sur ce segment, on aurait augmenté nos tarifs de 6 ou 7% plutôt que 4 comme ce fut le cas.
Justement. Dans ces 10% de croissance globale de votre CA, le business travel augmente de 29%. Quelle est la part de l’augmentation de vos tarifs dans ce résultat impressionnant ?
On s’est parlé il y a un an. Je vous avais dit : “en 2023, on a augmenté nos tarifs de 5% et ce n’est pas suffisant, il faudrait 6 ou 7% en 2024”. Finalement, en 2024, pour la clientèle individuelle d’affaires, on a augmenté de 4% - on a toujours du mal à inciter nos hôteliers à faire plus. La soirée-étape est malgré tout passée de 101 à 105€… Donc cette augmentation est due pour 4 points à l’augmentation de nos tarifs.
+29% du CA “corpo” contre +10% pour le loisir. Pourtant, il y a peu (lors du Grand Live du Voyage d’Affaires), Vanguélis Panayotis, du cabinet MKG Consulting, considérait que c’est le loisir qui a, avant tout, tiré la croissance de l’hôtellerie en 2024. Êtes-vous d’accord avec lui ? Et si oui, comment s’explique cette dissonance entre votre réseau et vos concurrents ?
Je suis d'accord avec Vanguélis Panayotis si on regarde le même marché que lui, à savoir : les marques “immobilières”, même si l’expression est un peu provocatrice. Ce que j'appelle “marques immobilières”, ce sont les marques qui ne se développent qu’en construisant de nouveaux hôtels. Ce n’est pas une critique, c’est juste un autre modèle. Par exemple, B&B Hotel, qui fait un travail incroyable et qui prend des part de marché, ne finance pas un hôtel : ce sont les foncières qui le font, en l’occurence COVIVIO, la foncière leader en termes d'hôtellerie, qui porte sa croissance depuis 10 ou 15 ans… Alors, si on regarde B&B mais aussi Accor, Louvre, Kyriad et bien d’autres, toutes ces marques qui ont un double enjeu immobilier (la création d’une valeur foncière) et exploitation, ont 2 caractéristiques : elles sont standardisées et la restauration y est peu, voire pas existante. Or, que recherchent les clients réguliers - et donc en premier lieu les voyageurs d’affaires ? Une expérience “déstandardisée” et une restauration de qualité, saine, en circuit court, avec une unité de lieu avec la nuitée. C’est ce que proposent 80% de nos établissements.
Ce sont donc ces caractéristiques qui expliquent vos progrès sur la clientèle “corpo” ?
Oui. Outre les 4 points dus à l’augmentation de nos tarifs, c’est grâce à nos caractéristiques, dont on vient de parler, qu’on prend des parts de marché à nos concurrents hôteliers. Mais aussi à nos concurrents distributeurs, y compris les distributeurs spécialisés parce que notre produit “soirée étape” n’est réservable qu’auprès de l'hôtel en direct, ou bien sur logishotel.com. Ailleurs, il n’est pas distribué. C’est toute notre stratégie de distribution. On a fait le boulot pour que le meilleur prix soit en direct et les formules les plus intéressantes comme soirée étape, exclusivement en direct ou en semi-direct, via logishotel.com.
Cette contraction des réseaux de distribution comme levier de croissance, c’est plutôt contre-intuitif…
Sauf si on parle d’une marque forte de plus de 75 ans, avec un portail - Logishotel.com - fréquenté par 6 millions de visiteurs annuels, trois fois plus que Best Western. Sauf s’il y a une carte de fidélité, ETIK, qui rapporte 5,5% de cashback. En clair, la soirée étape, à 105 € sur logishotel.com, est à 115€ sur Booking. Si c’est cette option qui est choisie, l’entreprise va payer 115€ et le voyageur n’aura pas les bénéfices de sa carte de fidélité. Le même voyageur qui réserve 105€ en direct ou sur le site du réseau sa soirée étape, prendra peut-être un apéritif, et le total sera peut-être de 115€… avec 5,5% de cashback sur sa carte ETIK.
Et donc, cette politique d’exclusivité, ça marche ?
Oui, je vais vous donner un exemple qui prouve à quel point nous y sommes attachés : la seule entreprise qui a bénéficié de nos soirées étapes via un HBT, CDS, en l'occurrence, c’est EDF. Ils sont passés chez HRS et on a fermé chez HRS leur canal “soirée étape”.
Avez-vous une typologie claire de vos clients d’affaires et de leur employeur ?
Non.
Quel est votre volet de croissance en 2025 ? Encore le corpo ?
Oui. On n'a pas ou très peu de contrats “corpo”, c’est un sujet qu’on n’a jamais travaillé en centrale (certains de nos hôtels ont des contrats ponctuels). Le marché peut nous attendre : nous arrivons en 2025. On ne l’a pas fait avant car on avait comme sujets de remettre au carré notre politique de distribution, comme je viens de l’expliquer, notre portefeuille de marques : ça nous a pris 4 ou 5 ans. L’autre trou dans la raquette, c’était le revenue management ça a été fait en 2024… Il nous en reste un autre, ce sont les appels d’offres et on va y répondre dès cette année.
Répondre aux appels d’offres requiert de la compétence et du temps. Allez-vous investir dans ce sens ?
A chaque fois qu’on fait les choses, on met les moyens pour les faire. On va donc probablement renforcer les équipes quand on sera clair sur notre plan d’action… Au deuxième semestre 2025.
Vous disiez ne pas connaître la typologie de vos clients professionnels, ce serait pourtant bien utile pour répondre aux appels d’offres…
Vous avez raison, donc on va un peu patauger au début mais on apprend vite. Donc en 2025, on va encore gagner des parts de marché dans le business travel.
Vous parlez beaucoup de gains de parts de marché sur le segment corpo. Avez-vous des chiffres à ce sujet ?
Je peux vous dire que la part du voyage professionnel dans notre CA, c’est 36 à 38%... Mais je ne connais pas nos parts de marché sur ce segment. En revanche, ce que je vois, c’est que que celles de Logishotel.com évoluent très positivement et que pas mal de mes confrères s’aperçoivent qu’elles diminuent. Donc il doit y avoir un phénomène de vases communicants car je n’ai pas l’impression, non plus, que le gâteau grossisse.
