Alors que les restrictions liées à la crise sanitaires disparaissent progressivement, l’heure est à la reprise pour le groupe hôtelier Hyatt. Nouvelles ouvertures, retour de la clientèle Affaires et adaptabilité… Michel Morauw, Area Vice President Hyatt France et directeur général du Hyatt Regency Paris Etoile, revient sur les enseignements tirés de cette crise et la feuille de route pour 2022.
Quelle est la dynamique au sein du groupe Hyatt concernant la reprise et le retour de la clientèle Affaires ?
Nous sommes très optimistes concernant une reprise du marché. Malgré le contexte, nous pensons que la dernière vague est derrière nous. Grâce à l’été 2021, nous avons pu apprendre que le redémarrage est très rapide, notamment sur le segment Loisirs. Les destinations Loisirs sont celles qui repartent le plus vite, avec des typologies de clientèles qui évoluent : nous avons plus de Français et d’Européens et moins d’Américains. Si nous sommes encore très dépendants des restrictions pays par pays, nous avons observé que dès que la bride est « lâchée », les clients reviennent très, très vite. L’humain a besoin de contact physique et le monde a plus que jamais besoin de se retrouver.
Sur la cible Business, même conclusion : les entreprises ont dû se montrer prudentes et les rendez-vous à distance ont été privilégiés mais nous observons aujourd’hui une nette hausse des réservations Corporate. Le défi désormais est de trouver un équilibre entre le télétravail, le présentiel au bureau et les déplacements professionnels. Au Hyatt Etoile notamment, qui est l’un de nos plus gros complexe MICE et qui représente une importante part de marché Affaires, la reprise est nette. Les demandes d’organisation d’évènements repartent à la hausse et la levée des dernières restrictions va nous permettre d’accélérer cette reprise.
Après deux ans de crise, avez-vous des prévisions à communiquer pour l’année 2022 ?
En 2020 nous avions perdu 75% de notre chiffre d’affaires pour les hôtels gérés en direct, par rapport à 2019. En 2021, nous étions à -38%, avec cependant une année record pour les hôtels Loisirs et en 2022, nous tablons sur une perte d’à peine 10%. Nous devrions progressivement revenir à des chiffres équivalents à 2019, année de référence. Nous pensons même que ces prévisions seront battues, pour les hôtels Loisirs haut de gamme notamment. A Paris, le mélange de la clientèle Loisirs, Affaires et Internationale devrait porter le marché à la hausse. La seule incertitude désormais concerne la situation géopolitique de l’Europe. Si nous sommes loin, pour le moment, des impacts liés au Covid, la donne va probablement changer sur certains marchés et il va falloir y être attentif. Nous avons appris à nous adapter.
Mais d’une façon générale je pense qu’il est important que nous gardions notre enthousiasme. Cette reprise va se faire avec une ambition de service client très élevée. Nous voulons rattraper le temps perdu et pour cela nous devons répondre à des attentes personnalisées, des besoins personnalisés… Ce sera un point essentiel pour notre activité. Notre programme fidélité va également continuer d’évoluer pour être le plus pointu possible. Chez Hyatt nous n’avons pas autant d’établissements que certains autres grands groupes hôteliers. Ce programme représente donc un enjeu majeur pour rester compétitif.
Quelle est votre feuille de route en Europe pour 2022 ?
Un des éléments clés pour 2022 chez Hyatt est la reprise du groupe ALG qui a eu lieu en 2021. Grâce à cette acquisition nous allons pouvoir ajouter 100 hôtels, principalement Loisirs, à notre portefeuille et à travers 10 pays. La crise nous a démontré que le marché du Loisirs était extrêmement résilient, bien plus que le Corporate. Du côté des ouvertures nous allons avoir un établissement de la marque Andaz qui va ouvrir ses portes à Prague, un Magma Resort au mois de mai à Santorin, un Thomson à Madrid, un Park Hyatt à Marrakech ou bien encore un JDV à Bordeaux. En France, il aura donc Bordeaux puis un nouvel établissement à Reims en 2024 et à Rouen d’ici 2024.
Cette crise vous a -t-elle poussé à revoir votre définition de l’hospitalité ?
Ce qui est certain est que cette crise nous a appris deux choses. La première a été de nous conforter dans notre stratégie de groupe où la bienveillance est au cœur de notre ADN : « WE CARE FOR PEOPLE SO THEY CAN BE THERE ». L’attention que nous portons à nos clients est primordiale est cela existait déjà avant la crise. Deuxièmement, la crise n’a pas apporté de transformations complètes mais nous a plutôt permis d’accélérer des chantiers sous-jacents. Pour la transformation digitale par exemple, elle existait avant la crise, c’était en cours nous n’avons fait que l’accélérer. Cette crise nous a permis de « libérer » des idées que nous avions déjà.
