Christophe Hamonic : « Objectif : repositionner FCM et repartir sur une croissance de 15% par an »

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Christophe Hamonic :

Après une annus horribilis 2023 marquée par un conflit dur avec Air France, FCM France entend redorer son blason. En poste depuis 6 mois comme DG de FCM France, Suisse, Espagne, Christophe Hamonic répond à nos questions.

Conflit dur avec Air France, départ de Solenn Le Brazidec, présidence intérimaire de Steve Norris… Ces derniers mois ont été agités chez FCM…

Christophe Hamonic : Concernant ce conflit avec AF, le dossier est clos. Nous travaillons ensemble dans le cadre d’un partenariat constructif et pérenne, comme c’est normal entre une TMC de notre envergure et une compagnie majeure. L’équipe française a été restructurée après un intérim de Steve Norris en tant que DG France de Flight Center Travel Group pour s’assurer que tous les poids administratifs, structurels, organisationnels soient sur de bons rails pour repartir sur une croissance telle qu’attendue par le groupe. Ma nomination en décembre 23 tend à insuffler un nouvel élan pour reprendre une dynamique de croissance sur la France, la Suisse et l’Espagne puisque c’est mon périmètre, comme c’était celui de Solenn. C’est un challenge aussi riche qu’intense.

Ce qui n’est pas clos, ce sont les conséquences de ce conflit : perte de clients, problème de confiance…

Les impacts au niveau business sont indéniables. Nous avons eu des départs clients qui ont été gérés de façon intelligente : un constat d’échec suite à ces événements même si le service délivré était apprécié et donc des ruptures, pour des raisons contractuelles. Mais à ce jour, la volumétrie d’affaires gérée par FCM France n’est pas si affectée que ça. En tant qu’entreprise internationale, nous avons un afflux de clients globaux qui constituent le socle de FCM. Nous avons aussi conservé des clients locaux, les marchés publics également. Donc l’impact est là mais il est maîtrisé et nous repartons en croissance.

Un récent communiqué de FCM parle d’un “modèle de rémunération transparent”. Toujours besoin de rassurer ?

Ça fait en fait référence à un travail que nous menons pour amener plus de clarté et de fluidité dans les business models. On phosphore sur ces sujets depuis un bon moment au niveau du groupe. On connaît les contraintes françaises liées aux appels d’offres sur le principe de transaction fee mais en tout cas, on travaille sur des modèles hybrides avec du management fee, de l’abonnement. Car ça fait du sens notamment auprès de PME-PMI, digital native… Sur l'abonnement, nos équipes australiennes travaillent à des programmes de modélisation de business model et finalement il y a 2% d’adoption à ce stade au niveau mondial.  Mais on se doit d’y travailler et de le proposer car c’est un besoin naissant et ça pourrait devenir un modèle proche de la téléphonie ou de la banque…

De ce point de vue-là, vous êtes proches du modèle proposé par le réseau Manor lors de son dernier congrès… 

On est effectivement complètement alignés. On est sur un service BtoB qui est hybride (online/offline), c’est logique. Et ce n’est d’ailleurs pas nouveau, on est à la limite du serpent de mer. Je pense que les marchés européens et notamment français, anglais, allemands sont encore sur la retenue, conservateurs sur ce sujet… Mais les choses évoluent : la technologie, les acheteurs, les méthodologies d’achat. Il faut donc être proactif sur ce qui pourrait devenir un standard. D’autre part on a des clients dont le siège est aux Etats-Unis, marché plus novateur, qui sont en demande.

> Lire aussi : Manor veut révolutionner le modèle économique des TMC

Intuitivement, l’abonnement paraît plus naturel quand la TMC peut se comporter comme un éditeur de sa propre technologie. Y travaillez-vous ?

Oui mais les priorités étaient ailleurs, pour FCM comme pour les autres. Sur ces 12 ou 24 mois, le gros des investissements tech s’est porté sur le service offline, puis sur la NDC, puis sur la business intelligence (avec des partenaires comme Microsoft qui permettent d’avoir un pilotage interne et externe qualitatif en termes de reporting) et enfin et seulement sur la tech propriétaire. Je considère qu’il y a une réorganisation des priorités à laquelle le business model doit s’adapter. 

D’autant que les investissements liés à la NDC n’assurent pas un retour très visible…

C’est vrai mais les autres investissements qui permettent de gagner en productivité doivent nous aider à digérer, absorber les investissements contraints - qu’il s’agisse de la NDC ou de PAO (le nouveau système de distribution de la SNCF, ndr), qui ont un impact sur la production.

Concernant la NDC, Amex GBT parlait à une époque d’un rapport de 1 à 6 en termes de productivité. On n’en est plus là, quand même ?

Comme vous le dites, ce sont des propos anciens, d’il y a 12 ou 18 mois. Les choses se sont améliorées, heureusement. On a tous accéléré - les TMC comme les compagnies qui ont mis en place des protocoles d’après-vente facilitants, et dans 6 à 12 mois, on devrait être dans une perte de productivité de l’ordre de 10 à 15%. Les points irritants devraient être gommés d’ici 18 mois, si l’on en croit l'expérience américaine. 

Steve Norris déclarait il y a quelques mois que le segment des PME-PMI était l’un des principaux vecteurs de croissance pour FCM. Qu’avez-vous fait dans ce sens ?

Ca me permet de vous répondre sur notre tech maison… Si nous sommes agnostiques sur notre offre “grands comptes”, nous avons développé notre propre outil pour les PME-PMI. L’historique de FCM, c’est l’international mais, dès la naissance du groupe, il y a eu du travail de fait en direction du mid-market avec notre division Corporate Traveler. Et depuis quelques années, on a remis sur ce segment de la méthode, du support et de la production hérités de cette expertise, pour délivrer le produit le plus adapté au marché français avec une tech assez fouillée, au-delà du plug and play (se réduisant à la réservation et à la facturation), avec des fonctionnalités qui nous permettent de viser des clients de 500.000 à 2 ou 3M€ de dépenses annuelles. Notre package est déjà très bien rôdé et est redesigné sous format FCM. C’est un segment qui est un peu délaissé en France ou géré de façon très localisée… 

Autre source de croissance, d’après Steve Norris : le MICE. Même question que la précédente… 

Le MICE non plus n’est pas nouveau chez nous, notamment aux Etats-Unis et en Australie. En Europe, c’était plutôt embryonnaire. Le projet de mondialisation de la division  M&E date de septembre 23. L’idée est de globaliser cette activité sur les quatre zones mondiales et d’en faire une activité phare du groupe, pas comme une prestation complémentaire, mais une division à part entière. L’équipe d’une dizaine de personnes a été restructurée. Notre cible est d’abord nos clients internationaux et, parallèlement, pour alimenter la croissance et élargir le scope, on va se positionner sur des demandes de clients externes… et ils sont nombreux depuis le Covid. Deux produits se détachent : la gestion d'événement sur site (conférences, congrès…) et le venue finding (sourcing d’hôtels, de salles, de restauration). Pour cette dernière activité, on a développé un outil, Venue Finder, qui permet de réserver online pour un coût maîtrisé en termes de traitement, avec une automatisation des flux comptables, etc. Notre objectif est que le MICE génère environ 15% de notre chiffre d’affaires dans les 12 prochains mois. 

Question d’actualité : que vous inspire le rachat de CWT par Amex GBT ?

C’est toujours triste de voir un acteur historique disparaître où, en plus, je connais beaucoup de personnes de valeur. Mais la mondialisation a fait que cette absorption est advenue, et ce n’est une surprise pour personne. Quant aux conséquences sur l’industrie… On va avoir un mastodonte qui va répondre à des très grands comptes avec une standardisation très qualitative déjà connue et reconnue, mais la phase digestive va être longue. La question : pourront-ils gérer l’ensemble de leurs clients ? Est-ce que ça ne va pas ouvrir le marché, et même au-delà des grosses TMC ? Pour de belles TMC locales ? Il est donc fort possible que ça réoxygène le marché, que ça ouvre des opportunités, notamment en Europe où le marché est très compétitif.

Quels sont, selon vous, les défis “business travel” qu’auront à relever les entreprises dans les prochains mois ?

La RSE a été un peu mise de côté au profit de l’IA et de la NDC… mais ça va revenir très fort, ne serait-ce que pour être en conformité avec les nouvelles obligations légales et réglementaires. Ensuite : l’assimilation de la NDC avec le nouveau modèle de pilotage des programmes de BT que ça implique pour quantifier les avantages de cette typologie de pricing et de contenu. Gérer du continuous pricing sur 55 compagnies, c’est un changement qui n’est pas mince par rapport à EDIFACT… Et enfin, l’aspect sécurité avec des ouvertures et fermetures de lignes fréquentes et un environnement géopolitique anxiogène pour le voyageur d’affaires.

Votre feuille de route et les objectifs qui vous ont été fixés ?

Ma feuille de route est très simple : le repositionnement de la marque sur le marché français, stabiliser cette position sur les 12 premiers mois (soit jusqu’à la fin 2024, ndr) et ensuite repartir sur un taux de croissance organique de 10 à 15% par an.