Lors d'une table ronde consacrée à la consolidation du travel, organisée début mai à l’occasion du congrès des Entreprises du voyage (EDV), Laurent Abitbol (groupe Marietton), Philippe Guetta (Finaxy Groupe), Marc de Navacelle (Carré Voyages) ont livré leurs visions, leurs méthodes et leurs ambitions, agrémentées de l’analyse de Morgan Lesné (Cambon Partners).
Un secteur structurellement fragmenté, donc propice aux acquisitions
Pour Morgan Lesné, le travel est un terrain naturellement favorable à la consolidation. « C'est la première industrie mondiale et une des industries les plus fragmentées qui soit. Quand il y a fragmentation, il y a parfois sujet de taille, et les sujets de taille sont parfois résolus par la croissance, notamment la croissance externe. »
La barrière à l'entrée y est historiquement faible : distribuer un voyage, qu'il soit d'affaires ou de loisir, ne requiert pas la détention d'actifs lourds. Ce qui a engendré une myriade de petits acteurs. Mais à mesure que le marché mature, la taille devient un impératif stratégique. « La taille commande des valorisations supérieures, de l'efficacité supérieure », rappelle-t-il. Et l'écosystème est d'une complexité croissante : « Le voyage, c'est un écosystème tellement complexe, avec tellement de fragmentation sur les fournisseurs, des règles différentes entre le loisir et le corporate. C'est de l'intelligence accumulée depuis des dizaines d'années chez les acteurs en place. »
Marietton : 39 acquisitions en vingt ans, une philosophie assumée
Avec 39 acquisitions en vingt ans, Laurent Abitbol, patron du groupe Marietton incarne mieux que quiconque cette dynamique de consolidation. Sa philosophie d'acquisition est tranchée : « Une entreprise, plus elle est bien gérée, moins c'est une bonne affaire. Plus c'est la panique, plus c'est une bonne affaire. Le but, c'est de transformer une entreprise qui n'est pas bien gérée en une entreprise gérée. C'est là que vous gagnez de l'argent. » L'acquisition d'Havas Voyages en 2015 reste le symbole de cette audace. Achetée 38 M€, l'opération illustre sa méthode : aller chercher là où les autres hésitent.
Deux principes structurent chaque opération. D'abord, le patron doit rester - et investir : « J'exige une chose : le patron à qui j'achète la boîte doit investir 30% de ce qu'il a touché dans la holding Marietton Développement. C'est obligatoire. » Ensuite, pas de fusion des entités : chaque marque conserve son identité, son dirigeant, son ADN. « Je ne fusionne jamais les boîtes. »
Carré Voyages : la croissance externe comme acte de reconstruction
Marc de Navacelle, PDG de Carré Voyages, a suivi un chemin différent. Arrivé dans le secteur il y a huit ans avec six collaborateurs et 6 M€ de chiffre d'affaires, il a bâti une structure de 25 personnes et 23 M€ en reprenant cinq agences en deux ans : « Sur les cinq que j'ai reprises, il y en avait quatre en grosse difficulté, dont trois en liquidation. Je me dis que si je peux faire quelque chose pour rendre au secteur ce qu'on me donne depuis des années, j'essaie de le faire. »
Mais cet engagement ne se fait pas sans rigueur : « Ce sont des gens qui sont derrière, des familles. Si ça se plante, c'est des gens et des familles qu'on détruit. Avoir un plan B si mon plan A ne marche pas, savoir quoi faire du staff si jamais ça ne marche pas, c’est important. »
Sur la logique de valeur, il apporte une nuance importante face à la doctrine du rachat d'entreprises sous-performantes de Laurent Abitbol : « Si tu achètes des entreprises sous-performantes, elles peuvent rester sous-performantes. En revanche, si tu achètes des entreprises qui sont performantes et que tu les rends très performantes, là il y a aussi de la création de valeur. »
Finaxy/Explorassur : consolider c’est aussi recruter
Philippe Guetta, président de Finaxy Groupe, a emprunté une voie originale pour s'imposer dans le travel : le courtage en assurance voyage. En rachetant Presence Assistance Tourisme et Assurances Courses Assurance Voyage, regroupées au sein d'Explorassur, il a constitué un acteur de référence sur un marché encore peu consolidé.
Sa conviction : l'assurance voyage est un véritable outil de partenariat financier pour les distributeurs. « L'assurance voyage est une source de profit, y compris pour le distributeur. Beaucoup d'entreprises du voyage qui ont compris ça font une partie de leur marge sur la distribution de produits d'assurance. » Et la logique d'acquisition va au-delà des synergies financières : « La croissance externe, c'est un moyen d'aller chercher des talents. Aujourd'hui, on a des difficultés à recruter. »
Quatre à cinq fois l'EBITDA, plus trésorerie
Sur les niveaux de prix pratiqués, le consensus est clair. Les entreprises du secteur se négocient à « quatre, cinq fois l'EBITDA, plus trésorerie », selon Abitbol. Marc de Navacelle confirme, avec des variations selon l'état de santé de la cible : « Ça peut être trois si elle est en mauvais état, ça peut être six si elle a une forte récurrence, une forte visibilité. »
Morgan Lesné rappelle la définition de la référence centrale : « L'EBITDA, ça veut dire concrètement quel est l'argent qui est généré tous les ans par une entreprise, par son exploitation. C'est le chiffre d'affaires moins les coûts. » Un indicateur d'autant plus scruté dans le travel, où les marges restent sous pression.
Crises géopolitiques : freins ou accélérateurs ?
La question de l'impact des crises sur les stratégies d'acquisition a été centrale dans les échanges. Pour Morgan Lesné, elles sont davantage une opportunité qu'un frein : « Si vous êtes un des seuls à constater que c'est maintenant qu'il faut accélérer alors que tout le monde ralentit, c'est là que vous faites les meilleures affaires. »
Il souligne aussi la piste de l'internationalisation comme stratégie défensive : « Si on est très impacté par un marché domestique français qui va moins bien, pourquoi ne pas mitiger son risque en allant sur d'autres pays - l'Allemagne, le Royaume-Uni, l'Espagne, l'Amérique du Nord, qui est un marché qui marche très bien en permanence. »
Philippe Guetta abonde : « C'est potentiellement dans ces contextes-là qu'on fait les meilleures acquisitions. Une entreprise qui n'est pas très bien gérée n'aura peut-être pas la capacité à passer la crise. C'est là que nous pouvons l'intégrer avec succès. »
La leçon centrale de ces échanges : la consolidation du travel n'est pas un phénomène conjoncturel. C'est une nécessité structurelle, portée par des entrepreneurs qui pensent à long terme et voient dans chaque crise une occasion de franchir un palier. Comme le résume Morgan Lesné : « Pour créer une entreprise de dimension mondiale, c'est quinze ans, vingt ans. Il faut des entrepreneurs capables de se projeter, et la finance peut parfois leur donner les moyens de réaliser leurs ambitions. »
