Le pilotage des dépenses de voyages est un métier à part entière, mais tous les acteurs économiques ne peuvent pas s’octroyer les services d’un professionnel.
La criticité de la politique voyage est importante et c’est la raison pour laquelle le département des ressources humaines ainsi que la finance s’intéressent de près à sa définition. Les plus riches ou les plus dépensiers s’adjoignent les services d’un acheteur dédié ou bien d’un travel manager. Or, en France, peu de sociétés peuvent se permettre une telle charge.
Un professionnel à un coût facilement calculable
Un expert de la gestion des déplacements coûte à l’entreprise environ 70 k€ (salaires + charges) à cela, il faut ajouter les primes éventuelles et les frais liés à la nature de sa mission. En clair, les 100 k€ pour un acheteur voyage sont vite atteints (cout pour l’employeur) surtout si l’on y ajoute les outils, les licences, les locaux, les déplacements, les frais de représentation….
En matière de rentabilité, l’usage dit qu’un acheteur doit rapporter entre deux et trois fois son coût. Dans les organisations ayant une très forte pression économique (prestataire extérieur en particulier), cette valeur peut monter jusqu’à dix ! Avec la délégation du pilotage du budget des déplacements professionnels dédié, il est donc louable de s’attendre à une génération d’économies allant de 300 k€ à 1 M€/an. Si cette entité est capable d’atteindre la performance récurrente exceptionnelle de 5 % l’an (gains directs et indirects constatables sur le compte de résultats), elle devra piloter un budget allant de 6 à 20 M€. Une performance de 2,5 % (plus qu’honorable) d’être générée par un budget double ! Combien de sociétés ont un tel budget (sachant qu’il y a moins de 300 entreprises de plus de 5000 salariés et moins de 6000 ayant plus de 250 collaborateurs) …
Le choix des outils et du prestataire est capital !
La politique voyage même pilotée par les ressources humaines et/ou la finance ne fait pas tout. Il faut que l’entreprise qui voyage sélectionne le bon outil et l’associe à un professionnel de la distribution des voyages (souvent une agence de voyages, mais pas que).
La solution dite « end to end » est celle qui est la plus appropriée, car elle intègre toute la chaine de commande, de facturation et de paiement pour les différentes prestations achetées. Dans cette configuration, on ne parlera pas d’agrégateur, mais bien de « solution provider » souvent associée à des obligations de moyens. Le marché à bien intégré ce fait et des acteurs comme Concur ont défini leurs services pour répondre à ces besoins. Ils sont souvent repartis d’une feuille blanche afin de remettre en question leur choix et de définir la meilleure approche pour servir le marché.
D’autres acteurs plus spécialisés, mais experts dans leur domaine comme CDS (portail hôtelier) apportent des briques, véritables solutions techniques intégrées, qui s’interfacent dans l’écosystème utilisé par l’entreprise ou le distributeur pour la gestion des voyages.
Toutes ces solutions permettent aux clients de mieux piloter leurs dépenses et d’aller chercher la performance souvent inaccessible par ceux qui survolent les dépenses par une analyse trop empirique.
Que se passe-t-il lorsque les organisations n’ont pas de politiques de voyage bien définies ?
Dans ce cas, il est souvent constaté que la plupart des employés sont confus quant à leurs droits et au montant qu’ils devraient dépenser. Ils n’auront pas de point de repère pour cartographier leurs dépenses et peuvent finir par dépenser imprudemment même si leurs intentions sont justes. En l’absence de contrôles adéquats en place, cela entraînera beaucoup de dépenses incontrôlées voire même parfois de comportement déviant (volontaires ou non). Cela peut affecter la bonne entente des collaborateurs par une impression de différence de traitement en fonction du collaborateur ou du service visé.
Du point de vue organisationnel, les services des ressources humaines et des finances n’auront aucune idée de l’exactitude des dépenses, aucune idée de l’utilisation judicieuse des fonds, des domaines où l’efficacité opérationnelle pourrait être mise en place.
Les frais de bouche et les frais liés au dernier kilomètre sont les pires
Plusieurs études montrent que la restauration représente quatre transactions sur dix qui portent cette commodité en première place du classement avec près d’un quart du volume porté sur les notes de frais. Or cette dépense est sous-estimée et même sous-pilotée par les gestionnaires, car l’agrégation des données est chronophage et diluée dans une kyrielle de fournisseurs.
Mais peut-on réellement générer des gains sur ce type de frais ? La réponse est affirmative, car la mise sous contrôle d’une dépense génère systématiquement une réduction des montants et un meilleur respect des politiques associées (les écarts étant plus facilement identifiés côté collaborateurs comme côté prestataires).
La gestion des frais liés au dernier kilomètre ne déroge pas à cette règle
La gestion de ces frais engendre des coûts indirects importants (frais de traitement, création de comptes, analyse manuelle des notes de frais…) qui doivent également être pris en considération dans les stratégies économiques des entreprises (approche coût complet). L’utilisation d’une solution intégrée ou bien d’un acteur global (appelée place de marché) offre donc une bonne occasion de faire monter en maturité l’approche achat des déplacements professionnels en travaillant des segments rarement considérés et pourtant générateur potentiel d’économies qui peuvent atteindre, grâce à la réduction des coûts indirects, 20 % des dépenses.
