Le Travel Manager en temps de crise du COVID19

Christophe Drezet, directeur associé au sein d’EPSA GROUPE conseille les entreprises sur les tendances du moment. Dans cette tribune, il nous évoque l’impact de la crise de la Covid-19 sur le métier de travel manager.

Durant cette crise sanitaire et économique, les acteurs de l’écosystème du voyage d’affaires ont dû faire face à plusieurs défis jamais rencontrés, souvent jamais imaginés ! Le travel manager, qui occupe un poste central sur ces sujets dans les entreprises, a été confronté aux différentes problématiques, parfois très opérationnelles et parfois plus stratégiques, liées à ce contexte tout en préparant la reprise dans un environnement complexe.  

Une situation d’urgence

Le Président de la République, le 16 mars, parla de « fermetures des frontières » et de « voyages suspendus ». Autant de mesures à forts impacts pour le travel manager qui s’est immédiatement retrouvé fortement sollicité au lendemain de cette annonce par ses interlocuteurs internes et externes.

En interne, il était question pour les services RH et santé/sécurité de s’assurer que l’ensemble des collaborateurs qui étaient en mission ou déplacement au moment de cette annonce, puissent rentrer chez eux, en bonne santé… et si possible rapidement.

Pour l’aider dans cette gestion de crise, le travel manager a pu compter sur ses partenaires externes. L’agence de voyages et le prestataire de santé/sûreté notamment lui ont permis d’appliquer les mesures d’urgence et les process établis pour veiller aux rapatriements des collaborateurs.

La suspension des déplacements

Cette première phase urgente accomplie, les déplacements professionnels se sont provisoirement arrêtés, et les échanges avec les partenaires externes se sont ralentis du fait de l’activité partielle mise en place dans de nombreuses sociétés.

Le travel manager, lui-même affecté par ces mesures, a pu alors profiter de cette accalmie forcée pour avancer sur ses projets de fond qui ont été bien souvent redéfinis, compte tenu du contexte économique particulier. En effet, afin de traverser au mieux cette crise et d’aborder la reprise, les entreprises ont eu besoin de sécuriser leur trésorerie, engageant des revues de projets et, pour beaucoup, des coupes budgétaires.

Aujourd’hui, la seconde phase du déconfinement est lancée et tout le monde attend un retour à la normale. Les entreprises reprennent progressivement leurs activités et les frontières seront rouvertes sous peu, l’Europe essayant d’avoir une approche globale. Les voyageurs d’affaires suivent avec attention cette ouverture comme l’attestent certaines études : « seulement 17% des personnes interrogées ont déclaré s’être adaptées à l’efficacité des téléconférences quand 55% pensent qu’elles auront au moins un voyage d’affaires d’ici la fin 2020 ».

La phase de reprise est engagée

Petit à petit, tous les voyants passent du rouge à l’orange, le vert n’est maintenant plus très loin, le président du conseil scientifique appelant même à une accélération du déconfinement pour, dit-il, « laisser les Français vivre ».

Il est important pour le travel management de se repenser et de profiter cette relance pour s’adapter aux priorités de ce nouveau monde. Nous avons identifié quatre priorités à prendre en compte pour aborder cette relance :

– La RSE. Il faudra intégrer dans toute la chaine de valeur une stratégie RSE pour garantir un alignement avec la stratégie de l’entreprise. Impact socialement/économiquement responsable de l’entreprise, réponse vertueuse aux attentes des voyageurs/clients.

– Les politiques voyages. Il faudra intégrer dans celles-ci les recommandations gouvernementales, gérer les ouvertures/fermetures des frontières pour assurer la sécurité sanitaire et physique des collaborateurs et optimiser l’équilibre entre économies et bien-être du voyageur.

– Le sourcing fournisseur. Il sera important de mener un audit/évaluation pour valider les capacités économiques, sanitaires et sécuritaires des partenaires externes. Cela permettra d’anticiper de potentiels changements de prestaires subis, en cas de faillite par exemple.

– Le reporting. Il faudra faire évoluer les reportings existants pour ne plus simplement constater la dépense, mais aussi anticiper les évolutions et piloter efficacement les économies. Il sera également enrichi d’indicateurs RSE, sûreté et sécurité.

C’est au prix d’une confiance retrouvée que notre industrie repartira et la prise en compte de ces nouveaux impératifs a pour objectif d’établir un nouveau contrat de confiance.