Quel est l'intitulé exact de votre poste et que regroupe-t-il concrètement ?
Je suis category manager sur la famille travel. L'équipe Travel and Expense compte une quinzaine de personnes : des travel managers par zone géographique (Amériques, EAME, APAC) et pour les pays les plus importants au sein de ces zones. Par exemple, nous avons un travel manager pour les Amériques, qui couvre également les États-Unis, et un travel manager dédié au Canada.
Moi, je suis en support de cette équipe avec une casquette achats. Nous reportons tous au directeur des achats, ce qui nous permet d'aller dans la même direction. Mon rôle quotidien consiste à gérer la partie contractuelle, la relation avec les fournisseurs, suivre les chiffres, négocier les tarifs et m'assurer que la relation avec les fournisseurs reste excellente.
Vous êtes notamment en charge des appels d'offres ?
Oui, j'en suis le chef de projet. Je définis le besoin avec l'équipe travel, rédige le cahier des charges que nous validons ensemble, puis nous interviewons les fournisseurs et organisons les soutenances. Nous établissons une grille de scoring, notons les fournisseurs et validons ensemble le choix final, que ce soit avec la directrice Travel & Expense pour une partie globale ou avec le travel manager concerné pour une région spécifique.
Pour bien délimiter votre périmètre, êtes-vous impliqué dans la définition des politiques voyages ?
Non, tout ce qui touche directement les voyageurs relève des travel managers. Ce sont eux qui sont en contact avec les voyageurs, qui reçoivent les plaintes et qui gèrent les problèmes. Les travel managers peuvent contacter directement les fournisseurs, mais pour tout aspect contractuel, j'interviens pour négocier les clauses.
Combien de personnes faites-vous voyager et quel volume cela représente-t-il ?
Le groupe Dassault Systèmes compte environ vingt-cinq mille personnes, et tous peuvent potentiellement voyager. Nous négocions nos contrats d'assurance et d'assistance pour couvrir l'ensemble de la population. Les commerciaux représentent la plus grosse partie des voyageurs réguliers. Nos principaux pays émetteurs sont la France, les États-Unis, le Japon et la Chine.
En termes de volume, nous sommes à environ 70 M€ incluant les notes de frais. Le voyage pur, sans les notes de frais, représente environ la moitié. L'aérien constitue la plus grosse partie, suivi de l'hôtel, puis du ground (taxi, VTC, train) et enfin de la location de véhicules.
Comment se passent les négociations avec vos fournisseurs ? Certains sont-ils incontournables ?
Nous avons effectivement des fournisseurs incontournables. Au-delà des entreprises françaises comme la SNCF, Accor ou Air France, d'autres s'imposent selon les routes. La Lufthansa, par exemple, nous pose problème : elle n'offre plus de discount sur l'Europe, seulement des services après-vente. C’est car nos voyageurs nous disent souvent trouver moins cher sur le site de la compagnie. C'est particulièrement vrai avec Lufthansa puisque nous n'avons aucun tarif négocié, alors que nous voyageons beaucoup en Allemagne.
À propos de Lufthansa, justement, cette compagnie est pionnière du NDC dont l'une des promesses est l'alignement des tarifs entre vente directe et indirecte. Qu'en est-il dans la réalité ?
La promesse du NDC est alléchante, mais dans la réalité, le NDC ne dépend pas uniquement de la compagnie : il dépend aussi de l'agence de voyage et de l'outil de réservation. Si l'un de ces acteurs n'est pas prêt, tout le processus devient caduc. Nous aimerions proposer du NDC à nos collaborateurs, mais le marché n'est pas encore prêt sur certaines compagnies, outils ou agences. La complexité s'accroît car nous avons des outils différents selon les pays.
Même avec Air France, où nous avons accès à presque tous les tarifs NDC, certains tarifs purement loisirs, très restrictifs, restent inaccessibles dans les GDS. Le NDC offre certes un choix plus large, mais nous aurons encore ce discours : "J'ai trouvé moins cher sur le site d'Air France", même si c'est dans une moindre mesure.
Constatez-vous une plus grande granularité tarifaire avec le NDC ? Y gagnez-vous ?
Aujourd'hui, le NDC reste très peu déployé. Nous l'avons avec quelques compagnies sur quelques pays seulement. Les discours sont positifs sur les réservations loisirs où le NDC prend des parts de marché, mais sur le marché corporate, la mise en place est plus lente en raison de la diversité des facteurs dans le processus de réservation.
Il nous est difficile dans nos outils de reporting de distinguer les tarifs NDC des tarifs Edifact. Faire un état des lieux des gains est donc compliqué. Nous avons accès à plus de tarifs et devrions théoriquement obtenir des prix plus intéressants, mais il faudrait une analyse plus poussée pour identifier clairement les différences.
Avec quelle agence de voyages travaillez-vous ?
C'est agréable car nous avons une seule agence pour presque l'ensemble du groupe : CWT et son réseau de partenaires. Seules certaines petites entités, encore indépendantes, qui représentent un volume moindre sont chez des acteurs plus locaux. Pour la consolidation des données, c'est vraiment appréciable d'avoir accès à quasiment l'ensemble de la dépense travel via une seule agence.
Pourquoi certaines entités ne sont-elles pas chez CWT ?
Nous avons par exemple Medidata aux États-Unis, spécialisée dans la santé et la certification des vaccins et tests médicaux. Cette entité, basée à New York, travaille avec une agence appelée Pro Travel. Le rachat de Medidata par Dassault Systèmes a eu lieu en 2019, et nous leur avons laissé cette liberté sur le travel. Nous leur avons présenté nos process, politiques voyages et partenaires. Ils bénéficient de nos contrats que nous chargeons chez Pro Travel, mais ils n'ont pas encore accepté de migrer chez Carlson. Nous avons régulièrement ces discussions avec eux et espérons qu'ils rejoindront le processus du groupe.
Comment avez-vous réagi au rachat de CWT par Amex GBT ?
C'était un vrai sujet. Nous en avons beaucoup discuté en interne avec de nombreuses interrogations sur les actions à prendre. Nos craintes portaient sur plusieurs points : nous travaillons avec Carlson sur un scope global, nous avons des process spécifiques et avons même développé un outil en collaboration avec eux pour les demandes de voyage. Nous avons beaucoup de choses personnalisées.
Nous craignions qu'on nous impose de travailler avec Amex sur certains pays et de conserver Carlson sur d'autres, avec une transition brutale. Nous sommes une société du CAC 40 qui a eu beaucoup de voyages, mais nous en avons moins aujourd'hui. Comparés à d'autres entreprises du CAC 40 ayant repris le travel plus rapidement, nos volumes font de nous un petit parmi les gros.
Nous avions peur d'être traités comme tel, alors que notre potentiel de reprise existe : les commerciaux ont repris les voyages de manière anticipée, mais les fonctions support restent limitées dans leurs déplacements. Nous voulions conserver le niveau de service excellent que nous avons avec Carlson et être considérés comme un client important.
Très concrètement, à quel niveau de 2019 êtes-vous aujourd’hui en termes de travel ?
Au sortir de la pandémie, nous étions entre 35 et 40% de nos volumes. Aujourd'hui, nous sommes à 45, 50%. Nous remontons très doucement, contrairement à d'autres entités de notre taille qui ont rapidement récupéré leurs volumes pré-COVID.
Pourquoi une reprise si lente ?
Pour plusieurs raisons expliquent cela. Nous avons des objectifs environnementaux à atteindre pour 2027, et il y a eu des raisons économiques. Nous n'avons pas fait de travel freeze, mais nous avons fait très attention à nos budgets voyages.
Revenons à l’acquisition de CWT par GBT. Quelques mois après, constatez-vous des changements ?
Non, nous avons échangé avec Carlson sur les vagues de migration liées au rachat par Amex. Nous ne sommes pas parmi les premiers clients à migrer, ce qui nous rassure car nous avons d'autres projets internes importants à court et moyen terme. Nous pourrons travailler sur ces projets et effectuer la migration plus confortablement. D'autres clients migreront avant nous, et si des problèmes surviennent, nous pourrons les anticiper.
Nous sommes d’ailleurs contents de passer à une vague ultérieure pour la migration Amex : faire une implémentation ou une migration d'agence de voyages n'aurait pas été le bon timing car nous avons des projets d'ERP et d'outils de notes de frais. C'est assez confidentiel, les contrats viennent d'être signés en décembre dernier. Nous sommes en phase de discovery : qu'est-ce qu'il faut implémenter, par quel pays commencer ? Un projet ERP est énorme et va nécessiter beaucoup de ressources : IT, travel and expense, comptabilité, finance... Beaucoup de services sont impliqués.
Mais au global, nous voyons cette acquisition de manière positive. Faire partie du réseau Amex est intéressant. Il y aura une consolidation des partenaires dans les pays où Carlson ou Amex n'est pas présent directement. Nous attendons que le réseau se consolide pour travailler avec les meilleurs partenaires du marché, qu'ils soient Amex ou Carlson. En termes de services et d'outils, nous nous attendons à une amélioration.
Parlons justement d'outils. CWT n'a pas son propre outil SBT, contrairement à Amex. Avec quel outil travaillez-vous ?
Nous travaillons avec Neo pour l'Europe. Nous étions déjà avec Neo, et ce rachat nous conforte dans ce choix puisque cela fait partie du même groupe. Ce n'est pas le cas pour tous les pays : nous travaillons avec les meilleurs outils pour chaque géographie. Aux États-Unis, nous utilisons GetThere, l'outil de Sabre. Sur certains pays spécifiques comme l'Australie ou le Brésil, nous avons des outils locaux. En Asie, c'est un mix : Cytric, Neo, GetThere, Concur selon les pays.
Nous essayons d'avoir l'outil le plus adéquat en termes de spécificités locales pour convenir aux besoins de nos voyageurs et leur offrir le plus de possibilités dans leurs choix de réservation. Selon les pays, il peut être compliqué d'avoir accès au train ou à l'hôtel. Nous cherchons l'outil qui recense le plus de fournisseurs et nous permet d'implémenter nos politiques voyages au mieux.
Vous avez fait allusion à vos objectifs en termes d'émissions carbone. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Aux achats, nous nous intéressons beaucoup à SBTI (Science Based Target Indicator,, ndr). Nous sommes engagés avec des objectifs paramétrés pour 2027 : réduire nos émissions de CO2 équivalent de cinquante pour cent par rapport à 2019 sur le travel et le commuting, c'est-à-dire tous les déplacements des collaborateurs de leur lieu de résidence à leur lieu de travail.
Nous pensons atteindre cet objectif, en tout cas, nous sommes dans les clous. Nous challengeons nos fournisseurs pour qu'ils s'engagent également auprès de SBTI : l'agence de voyages, nos partenaires de moyens de paiement, les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières, les loueurs de voitures. Cela vaut pour toutes les catégories d'achat, pas seulement le travel. En 2026, nous aurons de nouveaux objectifs pour les prochaines années, qui seront évidemment plus ambitieux.
Vous avez parlé de la baisse de votre volume de voyages par rapport à 2019, mais également précisez que ce volume est appelé à évoluer à la hausse. Vos mesures sont donc également qualitatives…
Oui. Par exemple, sur les classes de transport aérien, nous n'autorisons la business qu'à partir de dix heures de vol. Cela n'a rien à voir avec le statut dans l'entreprise, uniquement avec la durée - à l’exception de voyageurs VIP, membres du Comex ou des cas exceptionnels pour des raisons de santé ou d'enchaînement de voyages, mais la politique standard est la business à partir de dix heures.
Nous avons également des politiques sur les catégories de véhicules : économie ou compacte quand on est seul, mais autorisation de prendre des catégories supérieures en cas de car sharing.
Sur la négociation avec les fournisseurs, le contexte modifie-t-il en profondeur les rapports de force d’une année à l’autre ?
Je ne dirais pas que nous avons une relation basée sur le rapport de force avec les fournisseurs. C'est vraiment une relation de partenariat, du moins pour les principaux fournisseurs. Nous avons tissé des liens depuis de nombreuses années et sommes assez fidèles à nos fournisseurs, qui nous le rendent bien. Les difficultés de négociation viennent plutôt de nos volumes qui ne sont plus ceux de 2019, comme je l’ai déjà dit. Le point de bascule dans les négociations est lié à cela. Nous avons le potentiel pour retrouver nos niveaux antérieurs, cela prend simplement du temps.
En ce premier trimestre, je renégocie nos contrats majeurs avec les compagnies aériennes. Nous avons des discussions sur le prix du carburant, qui est très impactant. Le RFP hôtel intervient plus tard, avec des discussions parfois plus compliquées car selon les villes et les pays, les contraintes peuvent être très fortes.
Même si nous négocions un contrat en début d'année, nous avons une relation tout au long de l'année avec nos fournisseurs. Nous n'échangeons pas une ou deux fois par an. Je travaille main dans la main avec les travel managers, et dès que nous avons des besoins ou des points à lever, nous prenons le téléphone ou essayons de nous voir en physique le plus possible. Nous avons des discussions très fréquentes, ce qui nous permet d'ajuster les points au fil de l'eau.
Parlons un peu de vous. Quel est votre parcours ?
Mon arrivée dans le business travel est un peu un hasard. Mon objectif principal était de devenir chef de projet ou chef de produit chez un tour operator, dans le voyage loisirs, en tout cas. J'ai intégré l'ESCAET en bachelor en 2019. C'était un tronc commun où nous abordions aussi bien le loisir que le corporate.
J'ai fait mon stage en agence événementielle, déjà plus orienté corporate, et cela m'a plu. J'ai poursuivi et me suis spécialisé en MBA sur l'achat, avec un attrait particulier pour les entreprises clientes. J'ai effectué mes deux stages de MBA au journal L'Équipe comme assistant travel manager. J'ai vraiment aimé ce métier et ai eu l'opportunité de rejoindre EPSA, où j'ai travaillé quatre ans et demi.
Cette expérience m'a permis de passer trois ans en régie chez Veolia, c’était très formateur. Puis je suis passé côté agence, toujours dans le consulting, comme consultant chez Egencia pendant six ans. J'ai accompagné divers clients sur des sourcing hôteliers et aériens, location de voitures, définition de politiques voyages, reporting personnalisé...
Je n'étais pas forcément en recherche, mais, il y a deux ans, j'ai eu l'opportunité de rejoindre Dassault Systèmes et de retourner en entreprise cliente, le domaine qui me plaît le plus. J'ai sauté sur l'occasion.
Qu'est-ce qui vous plaît dans cette mission de faire voyager des professionnels ?
Je me suis découvert un attrait pour l'analyse de la dépense et la relation avec les fournisseurs. Les rencontrer, négocier, essayer d'obtenir les meilleures offres, c'est gratifiant. Parler avec Air France, Accor... Arriver à négocier des prix pour mes collègues qui vont ensuite réserver et voyager, c'est gratifiant.
L'autre aspect fondamental pour moi, c'est l'entreprise pour laquelle on travaille. J'ai commencé dans le corporate travel au journal L'Équipe. Étant un gros fan de sport, c'était un plaisir d'aller au travail et de faire voyager des journalistes et photographes. C'était une passion. Aujourd'hui, je suis dans la tech, qui est l'avenir. C'est être au cœur de l'innovation, des projets de demain. C'est stimulant de travailler dans une entreprise dont le secteur bouge autant. Au-delà du travel, c'est le cœur de métier de l'entreprise qui est important : le métier en lui-même et l'industrie au service de laquelle on l'exerce.
