Patricia Morosini : “Avec l’IA, on va revenir à un modèle qui ressemble à celui de mes débuts”

Patricia, vous vous apprêtez à quitter vos fonctions de directrice du voyage d'affaires chez Selectour pour une retraite bien méritée. Quand vos fonctions prendront-elles officiellement fin ?

Patricia Morosini : Le 31 janvier 2027. La passation de fonction commence néanmoins dès le 1er décembre prochain. Je vais accompagner Stéphane Nicolas, qui reprendra le poste à cette date, et je resterai encore deux mois à ses côtés avant de quitter définitivement mes fonctions au siège.

Depuis combien de temps occupiez-vous ce poste ?

Je suis chez Selectour depuis quinze ans. Auparavant, j'ai passé vingt ans dans une agence du réseau, Orelis, situiée dans le 16ème arrondissement parisien, en tant que responsable des ventes. C'est une agence dont le gérant était également membre du conseil d'administration de Selectour. C'est ce qui m'a donné envie de travailler au siège. 

Vous êtes connue de toute la profession et vous portez sur le secteur un regard qui embrasse plusieurs décennies de business travel. Pouvez-vous revenir sur vos débuts ?

Avant Orelis, j'ai commencé dans une agence indépendante spécialisée dans le voyage d'affaires, où je suis restée quatre ans. C'était une très belle expérience. En réalité, j'avais démarré quinze jours au comptoir d'une agence de tourisme, avant de me dire rapidement que ce n'était pas fait pour moi. À l'époque, si on ne connaissait pas les destinations et qu’on n'avait pas beaucoup voyagé, c’était très complexe. J'ai vite vu qu'il y avait une opportunité du côté du voyage d'affaires, déjà très technique et équipé d'outils. C’était en 1984, il y a plus de quarante ans, et nous avions déjà Alpha 3 !

Concrètement, comment se déroulait la réservation d’un vol ?

Très simplement : le voyageur d’affaires appelait l’agence pour formuler sa demande. L’agent la notait manuellement sur un bloc de commande papier, document qui était ensuite conservé plusieurs mois dans les archives. La réservation était effectuée dans Alpha 3, le système utilisé pour la tarification aérienne et l’émission des billets. Une fois la réservation réalisée, l’agent rappelait le client pour lui confirmer que tout était en ordre.

À cette époque, les compagnies aériennes étaient moins strictes sur les délais d’émission : tant que le billet n’était pas émis, l’agence pouvait donc modifier la réservation trois ou quatre fois sans frais. Cela permettait au client d'affiner son voyage avant de le confirmer définitivement.

Une fois la demande validée, le billet était émis manuellement sur papier carbone. Il était ensuite remis à un coursier attitré, qui effectuait une tournée de livraison trois ou quatre fois par jour pour apporter les billets aux clients. Nous n'avions certainement pas la même productivité qu'aujourd'hui, mais nous disposions donc déjà de systèmes.

Au-delà de la logistique des billets, il y avait aussi tout un travail d'expertise tarifaire…

Absolument. Les calculs tarifaires se faisaient entièrement à la main. Un aller-retour classique était relativement simple, mais dès que des entreprises voyageaient à l'international, avec de nombreux tronçons en Afrique ou en Amérique du Sud, cela exigeait une véritable expertise. C'était particulièrement intéressant. Cette expertise existe d'ailleurs encore aujourd'hui, même si elle est moins fréquente. J'ai dans mon service une cellule d'experts qui ne fait que cela : dès qu'un voyage dépasse quatre coupons, il faut déterminer avec quelles compagnies il serait plus pertinent de le construire afin de faire économiser de l'argent au client.

Comment l'informatisation a-t-elle évolué dans les années 1990 ?

Nous avons commencé à utiliser davantage l'impression numérique, avec des imprimantes spécifiques appelées ATB, qui permettaient d'éditer les billets qui étaient désormais des coupons. La SNCF s'est également beaucoup modernisée : nous avons abandonné les gros Olivetti des années 1980 pour utiliser des systèmes comme Esterel, qui permettaient d'effectuer les réservations de train au moyen de messages très techniques : le cryptique. Lorsqu'on le maîtrisait, on pouvait aller très vite pour effectuer les demandes de réservation, réserver les segments et tarifer les dossiers. Les experts en billetterie de l'époque adoraient le cryptique. Ce n'était pas un langage compréhensible par tous, mais il permettait d'atteindre une productivité remarquable.

Puis est arrivée la suppression des commissions des compagnies aériennes, qui a tout bouleversé. Pouvez-vous expliquer ce qu'était l'ancien modèle ?

Lorsqu'une agence émettait un billet d'avion, il y avait un prix public facturé au voyageur ou à l'entreprise. Dans ce prix, la compagnie aérienne reversait une commission à l'agence. Pour le client, la rémunération de l'agence était donc invisible : il avait l'impression de ne pas payer directement son agence, puisque rien n'apparaissait sur la facture. Au départ, la commission pouvait atteindre 9 % sur un billet d'avion. Petit à petit, elle a diminué, jusqu'à descendre à 7 ou 7,5 % sur le marché national. Cela restait acceptable, même si les entreprises nous demandaient des rétrocessions lorsqu'elles comprenaient le fonctionnement. Le système était néanmoins relativement opaque, et, même si le changement de modèle a été douloureux pour les agences, on y a gagné en transparence.

Au début des années 2000, ce système s'effondre. Les compagnies aériennes ont considéré que le modèle n'était plus viable et ont décidé de supprimer les commissions versées aux agences. Pour les agences, cela signifiait trouver quelqu'un pour rémunérer la prestation. Nous avons donc mis en place des grilles de frais à destination de nos clients entreprises. Le réseau Selectour a accompagné les agences en leur expliquant qu'il fallait construire une grille permettant d'être rémunéré directement par les clients. Mais le modèle n'était pas parfaitement cohérent : facturer 90 € pour émettre un billet long-courrier ne compensait pas les 9 % de commission que représentait parfois ce même billet. Et les clients, qui avaient jusqu'alors l'impression de ne rien payer directement à l'agence, n'étaient pas forcément d'accord pour acquitter ces frais. Cela a entraîné une mise en concurrence beaucoup plus forte.

C'est à ce moment-là que sont apparus les outils de réservation en ligne.

Exactement. Les Self Booking Tools sont arrivés comme une réponse : pour faire baisser le coût de transaction. Si le client effectuait lui-même une partie de la réservation, le coût était plus faible. L'agence se chargeait ensuite de l'émission, de la validation et de son expertise tarifaire. Des acteurs comme KDS, Traveldoo et SAP Concur ont créé de nouveaux partenariats, mais aussi de nouvelles contraintes techniques. Ces solutions démarraient dans un écosystème extrêmement complexe : une connectivité pour l'aérien, une autre pour le train, une troisième pour l'hôtellerie, le tout consolidé avec des paramétrages liés aux politiques voyages. Au début, le fonctionnement était compliqué.

Ces outils ont également eu un impact sur les entreprises clientes…

En France, contrairement à plusieurs pays européens, ce sont souvent les assistantes qui effectuaient les réservations, et non les voyageurs eux-mêmes. Je me souviens d'une entreprise dans laquelle une vingtaine d'assistantes géraient les déplacements. Lorsque j'ai présenté la solution pour la première fois, certaines ont dit : “Vous voulez nous mettre au chômage ?” Ce système répondait davantage aux attentes des directions achats et financières qu'à celles des utilisateurs. Les directeurs achats avaient compris qu'ils pouvaient réduire les coûts transactionnels, mieux encadrer les politiques voyages et limiter certains comportements : un voyageur qui choisit Air France pour ses miles, ou qui voyage en classe affaires par confort.

Où en est-on aujourd'hui avec ces outils ?

Le système s'est stabilisé parce que les outils sont entrés dans les habitudes. Mais beaucoup d'agences travaillent encore avec des entreprises qui souhaitent conserver un contact direct. Chez Selectour, nous avons l'avantage de ne rien imposer : si un client veut un outil et que son agence ne souhaite pas lui en proposer un, il peut changer d'agence. C'est un choix qui appartient aux deux parties.

Les outils ont beaucoup évolué, mais ils ne répondent jamais complètement aux attentes des utilisateurs. Il reste toujours des points de friction. Je le dis souvent à mes agences : la technique n'a jamais été parfaitement fluide partout, car l'écosystème est extrêmement complexe et il le devient davantage encore avec l'arrivée des connectivités directes des compagnies aériennes, notamment la NDC.

D'ailleurs, les voyageurs comparent souvent la fluidité d'une réservation de loisirs à la lourdeur d'une réservation professionnelle.

Je comprends cette frustration, et les choses doivent effectivement évoluer. Mais je demande souvent à ces voyageurs quel site grand public est capable de comparer, sur une même page, un TGV Inoui, un Ouigo, une compagnie low cost et une compagnie régulière, en tenant compte de leur carte de fidélité, de leur carte bancaire et du moyen de paiement de l'entreprise. Ce n'est pas comparable. De nouveaux entrants comme Wondermiles proposent des interfaces beaucoup plus modernes et intuitives, proches de l'univers des loisirs, et cela fonctionne plutôt bien auprès des utilisateurs. Mais l'écosystème reste fondamentalement plus complexe.

Vous quittez le secteur au moment où commence véritablement l'ère de l'intelligence artificielle.

C'est peut-être ma principale frustration. J'aime l'innovation et le changement. J'ai besoin que les choses évoluent, et c'est d'ailleurs pour cela que je suis restée aussi longtemps dans le voyage d'affaires : je ne me suis jamais lassée, parce que rien n'est jamais acquis. L'intelligence artificielle va entraîner un nouveau changement de modèle, probablement plus important encore que celui provoqué par les SBT.

Ce qui m'amuse, c'est de constater que nous allons peut-être revenir à un modèle qui ressemble à celui de mes débuts. Lorsque j'ai commencé, le client appelait l'agence et n'avait besoin de prononcer que quelques mots. Nous connaissions ses habitudes, ses préférences, ses conditions de voyage. Demain, le voyageur pourra demander oralement à une interface : “Réserve-moi un billet de train pour Nice, j'ai un rendez-vous dans mon agenda”. Nous allons finalement revenir à une valeur relativement proche de celle de nos débuts. Le voyageur ne veut pas un outil complexe : il veut de la simplicité, la bonne solution proposée directement plutôt que des milliers de possibilités.

Pouvez-vous nous faire part de quelques souvenirs forts liés à votre carrière ?

Ma principale satisfaction est d'avoir exercé un métier très novateur. Lorsque j'ai commencé, je travaillais déjà devant un écran d'ordinateur alors que personne n'en avait encore à la maison. J'ai toujours trouvé que nous exercions un métier très technique, mais qui associait aussi une dimension humaine essentielle. Pour moi, ce sont ces deux aspects qui ont toujours fait la richesse du business travel.

La suppression des commissions aériennes a constitué l'un des plus grands bouleversements : elle a remis en cause tout le modèle économique et toute la relation client. Nous avons également vécu la crise du Covid, qui a complètement interrompu les déplacements professionnels et nous a confrontés à de véritables enjeux de duty of care : des voyageurs bloqués partout dans le monde, des entreprises responsables de leur rapatriement. Nous avions déjà connu des crises, comme des éruptions volcaniques, mais rien de comparable à cette ampleur. Mais la prochaine grande rupture, celle de l'intelligence artificielle, sera sans commune mesure avec tout ce que nous avons connu.

Vous avez aussi vu le réseau Selectour se transformer profondément, et travaillé au contact de Laurent Abitbol. Qu'est-ce que cela vous inspire ?

Comme je le disais, j'ai travaillé dans une agence dont le président, Gérard Letailleur était administrateur de Selectour chargé du voyage d'affaires. C'est lui qui m'a donné envie de rejoindre le siège. Il m'incluait régulièrement dans ses échanges et m'avait fait découvrir le réseau sous l'angle du siège, pas seulement celui de l'agence. J'ai toujours eu cette double vision.

Je suis arrivée au siège en novembre 2011, d'abord sous la responsabilité de Philippe Killien, directeur du voyage d'affaires. Lorsqu'il est parti en 2013, Jean-Pierre Mas m'a confié la responsabilité du poste. Laurent Abitbol est arrivé à la présidence un peu plus tard. À cette époque, il n'avait pas encore une connaissance très approfondie du voyage d'affaires. Pendant un certain temps, nous avons eu relativement peu d'interactions. Puis il a progressivement manifesté davantage d'intérêt, notamment avec l'arrivée de Christophe Jacquet et le rapprochement entre Havas et Selectour dans le cadre du GIE. À partir de ce moment-là, nous avons beaucoup plus collaboré. Je pense qu'il me faisait confiance sur cette activité, et il me laissait l'autonomie dont j'ai toujours eu besoin pour m'épanouir. C'est pour cela que nous avons toujours collaboré avec beaucoup de succès et de respect mutuel.

Lorsque vous regardez en arrière, que ressentez-vous ?

J'aime le parcours que j'ai réalisé. Tout repose sur les agences : ce ne sont pas le service du voyage d'affaires ou moi qui faisons la réussite de Selectour Affaires, ce sont les agences affaires. Je les accompagne avec mon équipe de quatorze personnes — six qui gèrent les voyageurs en H24, quelle que soit leur destination dans le monde, d'autres qui s'occupent du support et de l'implémentation des outils SBT, d'autres encore qui sont experts en tarification aérienne. C'est cela qui fait la force du réseau.

Je suis satisfaite de mon parcours. J'aurais pu rester encore longtemps, ce n'est pas l'activité qui m'arrête, il y a encore beaucoup de choses à vivre dans ce secteur. Mais j'ai la chance d'avoir commencé tôt et de pouvoir m'arrêter relativement tôt. J'ai envie de voyager davantage, de prendre le temps de découvrir réellement certains pays, de partir un mois ou deux. Et je souhaite continuer à apprendre, car c'est ce qui m'a portée tout au long de ma vie. Je n'ai pas de projets professionnels arrêtés, mais j'aime dire que je ne serai pas à la retraite : je serai en reconversion.