S. Lormant (FCM Travel) : « Avec le Covid, peu de revenus et beaucoup de travail : une incohérence économique »

On part du rebranding de sa compagnie et on en arrive à parler de la redéfinition du métier d'une TMC. Stéphane Lormant, directeur ventes et marketing France et Suisse de FCM Travel, est en pleine forme. Et en plus, il y a du fond.

FCM vient de présenter sa nouvelle identité. Pour sortir régénéré de la pandémie ?

Non, car ce rebranding était prévu avant la crise sanitaire. Au niveau naming, c'est minimal : on s'appelle désormais FCM Travel (et non plus FCM Travel Solution, ndr). Ca consiste avant tout en une nouvelle esthétique, plus orientée sur le mouvement, avec un vert acide, un côté plus punchy, et, en direction des clients et prospects, des éléments de discours moins conventionnels, plus détendus. 

Votre plateforme aussi évolue...

Alors, je modifie légèrement ce que j'ai dit : la pandémie nous a fait retarder d'environ un an ce rebranding pour affiner notre positionnement et, du coup, il y a presque convergence de calendrier avec la refonte de notre plateforme, elle aussi prévue avant la crise. Effectivement, notre plateforme est en pleine évolution mais nous en sommes au début, et ce sera déployé avant la fin 2021. Elle est livrée en interne progressivement avec la volonté que l'expérience utilisateur soit de plus en plus intégrative. On suit une logique d'agrégation des outils mais surtout - et c'est là qu'on parle de notre métier : des contenus, entre ceux en connexions directe et des NDC qui permettent de proposer une offre la plus complète possible dans les différents moteurs de recherche, et que l'utilisateur final y ait accès de façon fluide. 

La crise sanitaire a-t-elle eu une influence sur votre façon d'envisager cette nouvelle plateforme ?

Elle a renforcé ce qui était déjà dans les tuyaux : risques sanitaires au-delà du Covid, RSE, duty of care, écologie... On va reprendre le voyage avec une attention accrue sur ces sujets. Ca consiste concrètement à intégrer des données concernant l'empreinte carbone, la compensation carbone, l'alternative air/train, les labels sanitaires, les écolabels... Toutes ces variables qui doivent venir s'ajouter aux critères "prix du voyage" et "confort du voyageur".

 

"Les backpackers, on vient de là !"

 

Et ce rebranding, c'est un aveu ? Vous étiez devenus trop institutionnels ?

Pas dans la réalité de notre activité, dans notre image, oui. Mais... c'était voulu ! Nous sommes jeunes : nous sommes nés en 2004. Au milieu des années 2010, si nous voulions passer à la vitesse supérieure, il nous fallait donner des gages de confiance, de sérieux, de compétence et c'est ça l'origine de cette image institutionnelle que nous nous sommes donnée à ce moment-là. Aujourd'hui, cette stratégie a fait ses preuves - c'est ce qu'il fallait pour gagner Procter & Gamble ou KPMG... Mais pour gagner de nouvelles parts de marché, il faut mettre de nouveau en avant notre côté disruptif : c'est ce qu'on fait avec ce rebranding.

N'est-ce pas un peu conventionnel d'être disruptif ?

Si vous voulez dire que la notion est souvent galvaudée, je suis d'accord. Mais en ce qui nous concerne, ça fait tout simplement partie de notre identité, de notre histoire. Je reviens en arrière : Graham Turner fonde Flight Centre dans les années 80 pour faire voyager les Anglais en bus dans l'Europe entière, puis il s'adresse aux backpackers du monde entier en "scrapant" des billets pour les obtenir aux meilleurs prix. Alors, de petites entreprises commencent à s'y intéresser pour leurs collaborateurs. Dans les années 90, une offre corpo se crée, mature... Jusqu'en 2004 où FCM est créée. Et aujourd'hui, le groupe compte une trentaine de marques et la marque corpo, FCM, fait environ 50 % du volume. Skroo - le nickname de Graham Turner - est une personnalité en Australie, c'est un peu l'équivalent d'un créateur, tout à la fois, de Nouvelles Frontières, du Club Med et de Look Voyages : quelqu'un qui a bousculé les habitudes entrepreneuriales, les façons de travailler. C'est de là que nous venons !

Un rebranding pour remettre en avant vos fondamentaux, donc. Mais aussi pour se différencier des grosses TMC qui sont désormais vos concurrentes frontales ?

De fait, c'est le cas. Il faut montrer que dans ce secteur du business travel où certains acteurs sont de grosses entreprises qui ont sédimenté, au fil de leur histoire, des compétences et des excellences, c'est sûr, mais aussi des pesanteurs, de la contraction, un manque d'agilité... Nous, on veut faire du sur-mesure et une qualité égale partout dans le monde. Dire au client non pas "ça fonctionne comme ça", mais construire avec lui le fonctionnement, en recherche permanente, en étant inventif, dynamique et même fun, au niveau local comme à l'international : pas de hubs multi-pays, pas d'outils imposés, un service local pour une expertise locale et le maintien, malgré des volumes qui augmentent dans le monde, d'une relation de proximité avec des grandes entreprises comme avec des PME.

 

"En termes de tech, on est agnostique"

 

Ce n'est pas contradictoire, cette volonté d'un service égal partout dans le monde et cette mise en avant du local ?

Ca se conjugue : tu crées des standards et tu réfléchis à la façon de les appliquer à chaque marché. Moi, je viens de 3mundi qui a été intégrée à FCM en 2015. Quand le rachat a eu lieu, on ne nous a pas mis un Australien dans les pattes qui serait venu nous prendre la tête, non, on nous a dit : "On veut que votre culture, votre expertise du marché français soit le point d'appui qui permette à FCM d'être la meilleure en France". Ca veut dire quoi la prise en compte du local ? Un exemple simple : en France, si tu veux appliquer les heures d'ouverture des Anglais, tu fermes à 17 heures. Et là, bonne chance, ça ne fonctionne pas ! De même, cette façon de faire te permet de travailler avec les OBT (online booking tool, ndr) les plus performants sur chaque marché, en fonction des besoins du client. On est donc agnostique sur ce sujet. Nous, en France, on bosse avec tous les éditeurs : Concur, Rydoo - notamment pour deux clients de notre top 5, Traveldoo, Cytric, Fairjungle... Même KDS qui appartient à un de nos concurrents (Amex GBT, ndr). Et c'est la même logique partout dans le monde. 

Loin d'être une lacune, ne pas posséder sa propre tech constituerait donc un atout ?

Sur les moteurs de recherche, oui, c'est le choix que nous avons fait. On aurait pu les développer ou les acheter. D'ailleurs, c'est ce qui s'est fait pour de petits marchés locaux. Je précise quand même qu'on a notre tech maison : ce sont des technologies intégratives pour nous interfacer avec les technologies présentes chez le client, avec le souci d'une expérience client fluide. Exemple : on peut avoir des clients qui ont quatre OBT dans le monde; pour l'utilisateur, l'expérience va être la même avec une brique OBT à l'intérieur de son parcours qui variera en Australie, en France, aux Etats-Unis, en Chine... Et ce sera toujours le cas avec notre nouvelle plateforme.

En conséquence, FCM n'est pas intéressée par le rachat de Rydoo ?

Je vais être très honnête sur le sujet : quand Flight Centre achète une solution - et, comme je le disais, c'est arrivé parfois pour de petits marchés - c'est une décision au niveau du groupe et ce n'est pas sur ma road map. Je n'ai donc pas de commentaires à faire sur le sujet. Ou plutôt si, une chose importante : on continue à travailler avec Rydoo au même titre qu'avec les autres. On est même en train de répondre à un appel d'offres très important avec eux (AMUE (Agence de mutualisation des universités et établissements) / CNRS, ndr), et on a gagné un gros client en 2020 avec eux. Et je peux vous dire qu'ils n'ont pas désinvesti leurs ressources : ils bossent, ils mobilisent leur staff, ils créent des solutions sur mesure... On ne travaillerait pas avec eux s'il y avait un risque qu'ils lâchent le navire. On a vérifié et il n'y a aucun doute là-dessus. 

 

"On est dans le B2B, on passe pas notre temps à faire des pubs à la télé, on a le temps de parler"

 

"Agnostique" en termes de tech, certes, mais au bout d'un moment, il faut se faire une religion. Comment ça se passe ?

Ca dépend du process d'achat : il va y avoir l'acheteur qui va y aller à tâtons, qui va demander qu'on lui propose trois outils différents avec ses avantages et inconvénients, qui va vouloir des réunions tripartites... Si on a le temps, super, on y va, on sait qu'on est train de construire une histoire d'amour entre l'outil et le client... Ou alors l'acheteur qui a moins de souplesse - ça peut être le cas dans le public où les process d'achat ne sont pas les mêmes. Ou enfin l'acheteur qui n'a pas le temps ou bien qui désigne l'outil qu'il veut et dans ce cas, on discute avec lui pour voir si c'est cohérent, d'après nous. Et dans ces trois grands cas types, il y a plein d'autres choses à prendre en compte. Par exemple : un client qui a déjà Concur Expense et toute la suite SAP, ce n'est pas obligatoire, mais ce n'est pas illogique non plus de lui proposer Concur Travel... Dans tous les cas, on essaie de comprendre les éléments historiques, les éléments "métier", les éléments tech, les processus d'approbation, la dimension internationale ou non des déplacements, l'expérience utilisateur... Et puis, il y a aussi les circonstances : il y a des outils qui ont le vent en poupe, qui pètent la forme, sont très réactifs, très fins, ont la possibilité d'investir beaucoup en ressources clients et qui, donc, donnent satisfaction... Et d'autres outils dont on sait que ce n'est pas le moment de les surcharger... Parfois, ça ne marche pas. Par exemple, le client a déjà eu une mauvaise expérience avec l'outil qu'on lui propose... Mais souvent c'est parce qu'il a été mal accompagné, l'outil a été mal implémenté... J'ai récemment perdu un appel d'offres comme ça, c'est frustrant. Dans ce cas, c'était aussi des histoires d'ego : "J'ai décidé que je ne rebosserai plus avec X". Tant pis, ils reviendront peut-être nous voir.

Vous nous avez parlé de votre nouveau client Procter & Gamble, et FCM a communiqué sur cette actu. N'est-ce pas vous coller une étiquette "grands comptes", alors que vous vous adressez aussi aux PME ?

Déjà, Procter & Gamble, c'est une victoire de groupe puisque c'est leur marché au niveau mondial que nous allons traiter : 80M$ aux Etats-Unis, 3 en France, 20 en Suisse où se trouve leur siège Europe... Mais on vient aussi de signer une fédération sportive française avec 200.000 € de voyages par an, pratiquement que du offline, et on va envoyer leurs délégations sportives dans les compétitions partout dans le monde. On est dans le B2B, on passe pas notre temps à faire des pubs à la télé, on a le temps de parler, de discuter... Si on pense, dès la phase commerciale, que ce n'est pas un client pour nous, on le dit - on explique nos points forts et faibles. On se détourne d'ailleurs d'un appel d'offres sur deux et on va même parfois jusqu'à conseiller un concurrent ! 

 

"On est les meilleurs sur les prix de l'aérien à l'international"

 

Alors quels sont-ils, les points forts et faibles de FCM ?

Je suis un commercial, vous comprendrez bien que je ne vais pas m'appesantir sur nos points faibles ! Pour le reste, les clients qui peuvent s'adresser à nous en pouvant s'attendre à une offre pointue, c'est vraiment ceux qui ont beaucoup de voyages internationaux. Je pense que c'est là que notre valeur ajoutée est la plus forte. Ces cinq dernières années, on a embauché plein de collaborateurs qui viennent d'autres agences et qui nous disent "On n'a jamais vu autant d'efficience dans la capacité à optimiser les prix et à rendre cette optimisation automatisée". Il y a aussi une excellente réponse de notre part auprès des clients matures et très exigeants technologiquement, justement à cause de ce dont on a parlé : notre côté agnostique sur le sujet. 

L'un de vos dirigeants s'est récemment félicité que DeplacementsPros parle des délocalisations auxquelles ont recours certains de vos concurrents. Ce n'est donc pas votre cas ?

Non, vraiment pas ! En France, ces dernières années, notre effectif a été multiplié par quatre : on était 65 en 2015, nous étions 270 début 2020... et toujours 270 aujourd'hui : malgré la crise, on n'a pas licencié, on n'a pas délocalisé. Mais nous avons ouvert un nouveau bureau... à Bordeaux. Pour deux raisons : il y avait, avant la crise, saturation du marché de l'emploi dans nos métiers et ouvrir un autre site en dehors de l'Île de France pouvait aider; et aussi parce que certains de nos collaborateurs qui se sont formés chez nous, avec une excellente compétence, en avaient marre de Paris. Et ils se sont déplacés par là même sur Bordeaux - ça doit concerner 5 ou 6 personnes. On a une option télétravail d'un ou deux jours par semaine chez FCM, mais se couper de l'équipe, de l'intelligence collective, non. C'est notre culture d'entreprise, qui est très forte. Après, sur les délocalisations de la concurrence, on ne va pas aller les montrer du doigt. Oui, c'est à vous, journalistes, de le faire.

> Lire aussi : TMC : Est-on bien servi sur un plateau ?

En dépit de l'excellence du travail de DeplacementsPros, reste que ce choix de ne pas délocaliser des plateaux à l'étranger fait peser sur vous des coûts plus élevés que la concurrence...

Pas forcément. On est tous le jeune ou le vieux de quelqu'un mais par rapport à la concurrence dont on parle, on est jeune : on n'a pas de sédimentation de coûts accumulés par les années...

 

"La coquille est vide mais elle est plus grosse"

 

Comment se porte l'activité de FCM dans cette période particulière ?

Il n'y a pas de voyages donc la coquille est vide... Mais la taille de la coquille a beaucoup augmenté depuis un an, aussi bien grâce à des clients multinationaux que nationaux. Les contrats décrochés dans cette année 2020-2021 ? Procter & Gamble - on l'a dit, Pernod-Ricard, KPMG en France, Atos dans le monde entier...

Le vide de cette coquille est dû à votre mode de rémunération assise sur le volume de voyages effectués. Ca ne vous fait pas réfléchir au business model des TMC ?

On aimerait surtout faire réfléchir les clients !... Et si FCM dit "ne voyagez pas mais payez-nous quand même parce qu'on vous apporte de la stratégie, on n'est pas que des distributeurs", dans une logique concurrentielle, c'est un peu compliqué...

Certes. Mais toutes les TMC sont d'accord pour dire que leur mode de rémunération n'est pas juste. Que manque-t-il ? Un espace de discussion entre concurrents ? Une association représentative et efficiente ?

Efficiente, ça veut dire coercitive ou bien encourageante... En termes de volume, en France, FCM est 4 ou 5ème, ça se joue avec BCD. Et dans le monde, on est 4ème parce qu'Egencia, qui est au départ une boite française rachetée par Expédia, est historiquement moins importante dans le monde qu'en France... Attention : quand je parles de ces classements, je ne veux pas que ça apparaisse comme arrogant, ce serait trahir ma pensée, j'y tiens. Mais bon, on fait partie des agences qui comptent et que dire ? Il y a le "dilemme du prisonnier" (le dilemme du prisonnier, dû au Pr Albert Tucker de Princeton, tend à démontrer que des concurrents économiques qui auraient intérêt à coopérer se trahissent dès lors qu'ils ne communiquent pas entre eux, ndr). Mettre en avant la valeur d'une TMC en dehors de la quantité de voyages, évidemment que ça a du sens ! Une association, oui pourquoi pas, mais elle n'existe pas, et donc c'est à vous, journalistes, de provoquer ce débat, et je serais ravi d'y participer ! En tout cas, avec le Covid on a n'a pas eu de revenus alors qu'on a eu beaucoup de travail. C'est indéniablement une incohérence économique.