Concernant HotelHub, les discussions ont commencé il y a trois ans. Le marché anglais constitue un marché majeur pour le business travel. On ne peut prétendre être un acteur majeur sans être présent sur ce marché, qui vous confère immédiatement une dimension globale. Contrairement aux marchés allemand, italien ou français où l'on reste des acteurs nationaux puissants, le marché anglais possède cette connotation internationale et ouvre une seconde dimension, mondiale.
Le deuxième point concerne la technologie. L'ensemble de nos acquisitions garde un dénominateur commun : l'hôtellerie. Nous savons que des outils comme Concur peuvent assurer leur profitabilité sur la partie expense. D'autres parties reposent sur les PNR avec de l’Amadeus Cytric, par exemple. Mais la partie hôtelière demeure essentielle car elle reste fragmentée, rémunératrice, complexe à adresser et représente une forte demande des agences. Nous savions traiter ce segment de manière régionale, voire locale, avec les agences mid-scale, mais nous ne savions pas vraiment l'adresser avec les grandes agences globales d'origine américaine. Grâce à HotelHub, c'est désormais chose faite.
Cette acquisition ouvre le marché anglais, le marché global, les grandes agences internationales, et nous permet de devenir leader en termes de volume.
J'ai remarqué que dans le communiqué de presse annonçant l’acquisition, vous insistez beaucoup sur l'architecture et les API ouvertes. On sent une volonté de se différencier des architectures fermées et des intégrations verticales. De qui vous différenciez-vous exactement avec cette philosophie technologique ? En quoi S4BT, désormais avec HotelHub, est-il différenciant ?
Je ne bâtis pas ma stratégie en me différenciant de mes confrères. Nous voulons apporter toute l'agilité nécessaire aux acteurs du voyage d'affaires pour qu'ils puissent construire la plateforme de leur choix. C'est en cela qu'elle est ouverte.
Avec l'acquisition de HotelHub, nous sommes en mesure de fournir, soit aux TMC, soit aux entreprises directement, la possibilité de choisir une suite de logiciels en fonction de leurs besoins. Besoin d'une plateforme de réservation hôtelière ? Nous savons la livrer. Besoin de contenus complémentaires ? Nous savons les fournir. Besoin de solutions de paiement sur l'ensemble de vos achats ? Nous les proposons avec Trevium. Besoin que nous collections les factures et que nous effectuions toute la refacturation ? Nous le faisons avec SIAP. C'est en cela qu'elle est ouverte.
Notre différenciation se situe face aux nouveaux entrants type néo-TMC. Quand une entreprise choisit de travailler avec un acteur comme Perk ou Navan, c'est parce qu'il lui fournit une plateforme digitale, une plateforme de paiement et un service de TMC intégré. Nous permettons à nos agences de voyages partenaires d'avoir la technologie pour proposer, sinon une meilleure technologie, au moins une technologie complémentaire ou équivalente, afin de servir leurs clients historiques. Quand on observe que ces néo-agences viennent sur le marché des agences historiques en rachetant d'anciennes plateformes parce qu'il leur manque le service, nous pensons qu'en partant du service, de la connaissance des TMC historiques et en les équipant de solutions digitales, nous leur permettons de répondre à ces besoins.
Le deuxième acteur majeur, HRS, fonctionne en stand-alone...
HRS reste leader en termes de nuitées et de volume… J’ai trouvé ce chiffre : 180 millions de nuitées gérées annuellement par HRS. Je multiplie par 100 €, j’arrive à 18 milliards. Loin devant les 5 milliards de S4BT…
Je laisserai le marché confirmer les chiffres exacts, si on se concentre sur le business travel...
La stratégie de HRS consiste à servir les entreprises en direct, quelle que soit la TMC. Nous avons un axe stratégique différent : être partenaire avec l'agence et ne jamais la court-circuiter. Nous pouvons servir des entreprises en direct sans la TMC si c'est leur souhait, mais aujourd'hui 60% de nos ventes se font avec les TMC en marque blanche. Ce sont les TMC qui sont nos vrais distributeurs, partenaires et clients.
La plateforme HRS fonctionne avec son système de paiement Itelia qui n'est opérationnel que sur leur infrastructure, alors que notre solution de paiement Trevium est ouverte à toute l'industrie. L'ouverture signifie : je veux choisir un OBT, un système de paiement, une solution de facturation, je peux prendre tout ou partie, avec des API ouvertes, et l'intégrer en marque blanche avec l'ensemble du service.
L'idée n'est pas de nous battre contre quiconque, mais de servir nos clients et nos agences de voyage. Cela amplifie notre volonté d'équiper les agences, démarrée en 2016. Par exemple, nous travaillions historiquement avec Ailleurs Business, l’acquisition de Goelett (Rydoo à l’époque, ndr) nous a ouvert tout le marché de Havas Voyages. En Allemagne, l'achat de CRC nous a ouvert les portes de DER Business Solutions - peu connu mais qui sert des clients comme Bosch ou Deutsche Bahn. Avec SIAP, nous pouvons servir des agences comme Cisalpina. Nous sommes fiers de pouvoir accompagner aujourd'hui de belles agences ou de beaux réseaux comme Havas, DER ou Cisalpina.
Revenons sur ces cinq milliards d'euros de volumes hôteliers gérés par an. Vous étiez à deux milliards d'euros de volume de transactions. C'est donc un plus petit acteur qui achète un plus gros. J'aimerais que vous commentiez cet aspect.
J'ai toujours été le plus petit. Je me lève depuis vingt-cinq ans tous les matins en considérant que nous sommes un petit acteur dans un monde de géants peuplé de Booking, GBT, Amadeus... Aujourd'hui, nous avons atteint une taille critique. HotelHub possède une taille critique phénoménale en termes de volume de transactions, avec une force de frappe très importante.
La complémentarité entre la connaissance du métier de CDS et CRC, et la capacité à traiter ce volume en le monétisant, constituera l'une de nos grandes forces. Ensemble, nous apportons plus de solutions aux agences de voyages pour être plus profitables : scaler sans recruter davantage et augmenter la rentabilité grâce à la consolidation des achats sur les sources.
On ne parle pas assez de notre relation avec les OTA, les bed banks et les hôtels. Ils apprécient également d'avoir un acteur global : avec un seul connecteur, ils peuvent adresser plusieurs marchés, plusieurs géographies, plusieurs destinations. Nous annoncerons d'ailleurs lors de l'ITB un partenariat avec une chaîne majeure, leader européen.
Il s'agit d'Accor ?
(silence assimilable à une approbation)
J'imagine que vous ne communiquez pas sur le montant de cette transaction. En revanche, un chiffre m'a frappé à la lecture du communiqué : vous passez de quelque 500 à 700 employés. Ce qui m'impressionne, c'est que sur ces sept cents employés, trois cent cinquante sont des profils techniques…
Nous sommes réellement devenus un acteur de la travel tech, et de la fintech avec Trevium. Notre ambition est d'être un éditeur de solutions technologiques. Néanmoins, nous conservons notre dimension service puisque nous avons cent cinquante personnes dédiées au call center, à la relation avec les hôtels, avec le voyageur ou les agences de voyage. Le reste correspond aux fonctions support, vente, marketing et commercial.
Pourquoi investir massivement dans la technologie ? Parce que le travel a besoin d'investissement technologique. Nous devons atteindre des tailles critiques dans ce domaine. Notre ambition est de continuer à investir pour disposer d'une technologie durable sur les cinq prochaines années.
Désormais, S4BT regroupe huit marques, dont trois - CDS, CRC et HotelHub - exercent le même métier. Envisagez-vous d'unifier ces trois entités sous une même marque ?
Aujourd'hui, nous avons décidé de conserver chaque marque car elle est puissante sur son segment de marché et apporte des valeurs complémentaires. HotelHub est reconnue comme marque blanche pour les grandes TMC - il ne faut surtout pas leur faire d'ombre et nous ne changerons absolument rien à cela. CRC est une marque très puissante sur le marché allemand pour le paiement, la collecte de factures et la gestion de la TVA. Et CDS est un acteur historique.
La décision actuelle consiste à maintenir différentes marques servant soit un segment, soit une géographie. Cependant, dans le développement des entreprises, nous ne nous interdisons rien. Nous sommes l'un des rares acteurs à avoir lancé plusieurs marques en quelques années : S4BT l'année dernière, Trevium il y a un mois, Goelett il y a trois ans.
Durant les dix-huit mois à venir, nous allons nous concentrer sur l'intégration de l'ensemble de nos solutions pour servir nos clients. Si une réflexion marketing s'impose, nous prendrons la meilleure décision : soit conserver les marques actuelles, soit en créer une nouvelle, soit nous regrouper sous une même ombrelle. Je n'ai pas de religion sur ce point.
Le sujet de la marque ne doit pas être un simple coup de pinceau pour masquer quelque chose. Il faut qu'il y ait une réalité derrière. S4BT représente cette réalité. Nous n'avons pas lancé cette marque il y a un an pour qu'elle végète. Nous y avons rattaché Trevium et l'acquisition de HotelHub pour avoir véritablement cette dimension internationale.
Donc… À dix-huit mois, rien ne changera : nous allons renforcer nos marques et notre marketing par marché et par segment. Dans le cadre de notre plan 2030, si un besoin d'unification se fait sentir, nous pourrons y procéder. Personnellement, je suis favorable à des marques de produits par pays et par marché, sur lesquelles on s'identifie clairement. Nous sommes tous dans l'hôtellerie, mais nous ne faisons pas tous exactement le même métier techniquement.
En France, nous n'avons pas besoin de collecter la TVA sur la partie hôtelière, contrairement à ce que beaucoup pensent. En Allemagne oui, en Italie oui, aux États-Unis oui, en Angleterre non. CRC possède cette vraie différenciation sur l'Allemagne et l'Italie. Elle a également une réelle expertise sur le service Methodica. HotelHub est véritablement une marque internationale mondiale qui possède sa propre différenciation. Aujourd'hui, nous allons capitaliser sur nos marques.
D'un point de vue opérationnel, l'acquisition est-elle finalisée ? Si je venais vous voir en demandant l'accès aux solutions HotelHub, serait-ce possible dès maintenant, ou y a-t-il des jalons technologiques à franchir dans les mois à venir ?
En amont de cette acquisition, dix-huit mois d'intégration des solutions CDS dans HotelHub ont été réalisés. Ce que peu de gens savent, c'est que HotelHub est le partenaire privilégié de Concur sur la partie hôtelière, notamment sur sa nouvelle version. CDS et CRC sont déjà connectés à Concur via HotelHub. Nos solutions sont déjà prêtes, tant sur la partie en ligne que off line.
Nous commencerons à commercialiser fin mars la partie hors ligne sur le marché français, car nous connaissons bien les agences. Techniquement, pour répondre simplement : oui, nous sommes prêts sur l'intégration HotelHub et CDS. L'ensemble des solutions sont-elles intégrées ? Bien sûr que non, et nous avons un plan en sept phases.
La première phase consiste à intégrer nos solutions de paiement demandées par les TMC globales. Elles ont besoin de solutions de paiement complémentaires à Conferma, par exemple, dont le positionnement n'est pas très clair. Trevium sera intégré dans l'univers HotelHub dans l'année qui vient. Par ailleurs, une solution appelée Rate Optimizer, côté HotelHub - une solution de rebooking sur la partie hôtel - sera intégrée aux solutions CDS et CRC durant l'année également.
Je me souviens de l'époque de CDS Groupe - ce n'est pas si ancien. Vous teniez beaucoup au terme "Groupe" avec un “e” car il exprimait l'identité française de l'entreprise. Quid de cette identité française dans S4BT ? Est-elle diluée, toujours présente, un argument de vente, ou quelque chose qu'il vaut mieux ne pas trop mettre en avant sur certains marchés ?
Je m'inspire en permanence d'acteurs français brillants de l'industrie, notamment du groupe Accor. Accor est l'un des leaders mondiaux de l'hôtellerie. Son principal chiffre d'affaires provient de l'international, son capital peut être international, mais il reste un groupe détenu majoritairement par des Français. De même, jusqu'à mention contraire, notre groupe est détenu majoritairement par des Français et par moi-même.
Nous voulons conserver cette excellence à la française. Le groupe est français. Pour nous développer à l'international, nous avons dû réfléchir : fallait-il prendre CDS Groupe comme marque principale ou passer à une autre dimension ? La décision a été prise l'année dernière par mon conseil d'administration de passer à Solutions for Business Travel, ce qui a eu des impacts économiques significatifs. Mécaniquement, nous avons immédiatement été positionnés au niveau international grâce à ce terme anglais, avec un impact commercial impressionnant.
Si cela n'avait tenu qu'à moi, concernant le marketing et les relations presse, je pensais ne jamais abandonner le terme "Groupe". La décision a été tout autre pour servir un groupe international et donner de la puissance à chaque marque, la terminologie anglaise domine aujourd'hui dans le business et le business travel.
Mais nous restons un groupe français issu du marché français. Je crois depuis le début que lorsqu'on sait adresser un marché comme la France - le plus complexe du business travel, on est capable d'adresser les marchés globaux. Cela fait vingt-cinq ans que je défends cette idée : le marché américain est un marché simple, avec un GDS national à 80%, sans train et sans moyens de paiement complexes. Nous, nous avons le train, des back offices, des intégrateurs. Toute cette complexité et cette défragmentation que nous avons maîtrisées sur la partie hôtelière, cette capacité à simplifier ces parcours, nous ont beaucoup servi pour scaler.
Pour avoir une taille internationale, il faut avoir la capacité de scalabilité et faire des choix. Notre choix : rester agile et ne pas proposer du "one fits all" mais du "all fits all". Vous choisissez la suite de logiciels qui vous convient. Le siège social reste en France, l'essentiel est français, l'excellence à la française demeure. Nous intégrons la diversité qui m'est chère : nous sommes un groupe multiculturel, multi-pays, mais avec une identité, une essence française.
Parlons un peu de l'avenir. Cinq milliards de volumes hôteliers, nous en avons suffisamment parlé. Quels sont vos objectifs à échéance ? Vous mentionniez un plan 2030…
Sur le volume d'affaires hôtellerie, notre ambition pour 2030 est de doubler : dix milliards. C'est une ambition très forte, mais n'oublions pas que nous évoluons sur un marché qui pèse plus de 400 milliards rien qu'en Europe et près du triple à l'international.
Je suis quelqu'un d'assez humble et je préfère rester conservateur. L'accès au marché mondial a des effets instantanés de volume assez impactants. Nous avons constaté en 2025 une croissance de 24%. Nous surperformons déjà par rapport au marché. En janvier-février, hors acquisition, nous affichons déjà une croissance de 20%. Si je prends 20% de croissance sur cinq ans de manière linéaire, je double déjà. Mais je double après intégration, ouverture de nouveaux marchés, et envisage de nouvelles acquisitions par marché d'ici fin 2027.
Justement, les futures acquisitions. Vous allez digérer tout cela dans un premier temps ?
Dans le processus de la fusion-acquisition, nous sommes maintenant sur le "merge". L'axe stratégique pour les dix-huit prochains mois, c'est l'intégration, pas de nouvelles acquisitions.
Que vous manquerait-il comme acquisition ? Quelle serait la voie logique à suivre dans en 2027 ? Est-ce géographique ou s'agit-il de nouveaux métiers ?
Aujourd'hui, nous sommes convaincus que le groupe possède l'ensemble des solutions pour servir nos marchés. Nous n'avons pas besoin d'une nouvelle acquisition. C'est extrêmement clair.
Personne aujourd'hui n'est en mesure de savoir ce que va faire l'intelligence artificielle. Sur ce métier-là, dans six, douze ou dix-huit mois, devrons-nous investir ou faire une acquisition ? L'interrogation demeure.
Ce pourrait être un Mindtrip ou un acteur spécialisé dans l'IA, par exemple ?
Absolument. C'est quelque chose que chaque acteur doit examiner.
Le deuxième point concerne deux marchés européens qui restent faibles pour nous : le Bénélux et l'Espagne. Soit nous y allons par développement commercial, soit par acquisition. À ce jour, nous ne trouvons pas d'acteurs majeurs sur ces marchés qui soient intéressants et qui ne viennent pas chevaucher les solutions que nous possédons déjà. Nous allons plutôt nous développer en Europe en accompagnant nos clients, notamment VoyagExpert qui va se déployer en Europe avec des solutions CDS, Goelett et différentes autres solutions, ainsi que Concur à l'international.
Aujourd'hui, si une acquisition ne coche pas quelque chose de réellement complémentaire, nous n'avons pas de volonté d'acquisition. Il faudrait que ce soit un accès à un marché - par exemple un OBT sur un marché spécifique, du paiement - mais nous le faisons en interne, ou des solutions de booking… Dans notre stratégie écrite, nous nous y sommes tenus à 100%. Nous avons l'ensemble des fonctionnalités pour servir notre marché. Nous ne sommes pas repus, mais nous sommes en capacité de servir notre marché.
En revanche, S4BT est désormais identifié par l'industrie et par les fonds comme un acteur puissant financièrement, capable de faire des acquisitions. Nous avons changé de stature et nous recevons des propositions de vente. Nous en avons déjà rejeté trois depuis le début de l'année - sur le digital, sur le booking, sur le marché allemand - car nous avons déjà les acteurs qu'il nous faut.
Pour conclure, peut-être pourriez-vous élargir la focale et me donner votre analyse : comment cette acquisition s'inscrit-elle dans les mouvements de consolidation que l'on observe dans le monde du business travel depuis de nombreux mois maintenant ?
Nous évoluons dans un monde qui se consolide et nous faisons partie de ce mouvement. Nous avons la chance d'être dans la partie qui réalise les acquisitions plutôt que de les subir.
Le monde se consolide pour avoir la puissance d'investissement en R&D - c'est ce que nous faisons, et pour être toujours référencés auprès d'acteurs globaux. Dans un monde qui se consolide comme avec GBT et Concur, cette acquisition est critique puisque HotelHub est au cœur de cette intégration. Cela nous intègre encore plus profondément dans cet écosystème.
La consolidation n'est pas une course à l'échalote. Nous voulions atteindre la taille critique pour avoir la rentabilité nécessaire à l'investissement. Nous voulions avoir la taille critique pour une couverture géographique, car le marché du business travel est vaste. Nous avions besoin de cette taille critique pour travailler avec des fournisseurs de plus en plus regardants sur leurs distributeurs. Ces mouvements de consolidation sont nécessaires par rapport à cette réalité.
La force de cette intégration permet aux agences mid-scale qui n'ont pas les moyens de s'équiper de ces solutions, d'en bénéficier. Nous sommes ravis d'être l'un de ces acteurs et de rester proches de nos clients et de nos agences de voyage. Ce ne sont pas juste des chiffres financiers : nous bâtissons réellement des solutions qui permettent de garder notre indépendance sur chacun des marchés.
Nous ne sommes pas non plus dans l'acquisition et la consolidation sur des marchés non profitables. Nous restons dans un système vertueux qui permet d'avoir une croissance profitable, pour ne pas nous retrouver dans trois ans face à un mur de la dette. Tout est structuré de manière intelligente pour garder notre indépendance, notre puissance, et accompagner les agences.
Les agences ont besoin de nous sur l'investissement dans l'IA. Elles ont besoin de nous sur la facturation électronique d'ici la fin de l'année - nous y travaillons beaucoup avec SIAP. Elles ont besoin de nous dans les modifications des règles de compliance, notamment avec le BSP qui va se raccourcir. Nous restons très attentifs aux problématiques quotidiennes concrètes de nos clients, dans un mouvement de consolidation qui peut faire beaucoup de bruit. Mais nous faisons de la consolidation concrète pour nos clients aujourd'hui.
