Une grande partie des achats indirects comprenait en effet les déplacements et le travel. Pour cette raison, j'ai rejoint le conseil d'administration de l'AFTM, ce qui m'a permis d'avoir une meilleure visibilité sur l'industrie du voyage d'affaires. J'ai trouvé que c'était un marché passionnant, avec beaucoup de complexité, mais aussi des défis et de l'innovation. Cela m'a vraiment attirée par rapport à d'autres catégories d'achats plus “calmes”.
Il y a 3 ans, j'ai été promue directrice des achats indirects et de l'énergie, toujours chez Metro. J'ai notamment déployé SAP Ariba en France, avec un déploiement international prévu par la suite. Concernant le travel, je gérais 5 M€ en France, plus 10 à 12 M€ liés à la flotte automobile, selon les renouvellements.
On sait désormais d’où vous venez. Où êtes-vous arrivée ? Je ne parle pas de Navan, que tout le monde connaît, mais de vos fonctions…
Mon poste s'intitule Head of Travel Advisory and Community. Si vous trouvez une bonne traduction française, je suis preneuse. C'est un poste entièrement nouveau qu'il a fallu créer et incarner. Mon rôle principal est d'accompagner les entreprises dans leurs enjeux liés au travel : la visibilité des dépenses, la réduction permanente des coûts, la visibilité sur la RSE, le contrôle de la politique voyage, en premier lieu.
Ce poste me permet d'être en contact avec mes anciens pairs : les acheteurs, les travel managers, les CFO, les CPO et même les DRH qui peuvent être concernés. Je construis également une communauté que j'ai appelée Le Cercle, où nous nous réunissons régulièrement pour discuter de ces enjeux, réfléchir ensemble au développement de l'industrie du travel et partager les bonnes pratiques.
Il est toujours intéressant de confronter le regard de différentes entreprises aux problématiques que l'on peut rencontrer soi-même. Cela me permet aussi d'identifier les tendances : ce qui plairait, ce qui faciliterait le voyage de demain et les nouvelles fonctionnalités que je pourrais transmettre à l'équipe produit.
Vous faites donc le lien et vous êtes un peu la voix du client en interne. Les membres du Cercle sont-ils des clients Navan ?
Pas toujours. Il y a des prospects, des clients, et cela évolue. Il y a une base constante, à laquelle certains membres viennent se joindre progressivement. Il peut aussi y avoir d'autres acteurs de l'industrie du travel. Je ne voulais pas limiter le Cercle aux acheteurs et aux travel managers. Il peut y avoir des acteurs de la location courte durée, des hôtels et d’autres fournisseurs. C'est ensemble que se construit l'avenir du secteur.
Je le disais : une acheteuse qui intègre un fournisseur, en l'occurrence une agence, c’est rare. Qu’est-ce qui vous a donné l’envie de sauter le pas ?
C'est effectivement peu fréquent. Je ne connais pas beaucoup de mes anciens homologues qui soient passés du côté fournisseur, ni de fournisseurs ayant fait le chemin inverse vers les achats. Il doit néanmoins y en avoir quelques-uns.
Il y a 5 ans, alors que Navan - TripActions à l’époque - est arrivée en France, ils étaient venus me voir chez Metro. J'avais été séduite par l'approche d'une nouvelle société qui se lançait dans le travel, qui venait challenger les codes existants et les systèmes traditionnels en disant : “Nous sommes maîtres de notre propre technologie.”
J'ai trouvé intéressant de passer de l'autre côté du miroir. Je voulais m'assurer que cette entreprise, qui m'attirait énormément par son innovation, son dynamisme commercial et son côté rupturiste, était réellement ce qu'elle disait être : différente du reste du marché par sa conception technologique, son utilisation de l'IA et sa solution tout-en-un.
C'est bien le cas. Je suis très heureuse de l'avoir intégrée, car je constate que ce que l'entreprise dit, elle le fait. Une perception peut être différente de la réalité lorsqu'on la confronte à celle-ci, mais, dans ce cas, elle est confirmée. Le pilier de la transparence est réel : il n'y a pas de marge ajoutée sur les billets, les frais sont simples et le système de rémunération est très transparent.
Quelle est votre valeur ajoutée ?
Il me semble pertinent d'avoir une expertise des achats pour parler aux autres acheteurs et aux travel managers, car j'ai connu leurs problématiques. J'ai vécu les tableaux de bord décentralisés, la récupération de données provenant de plusieurs sources et les longues heures d'analyse. J'ai reçu des e-mails de collaborateurs me disant : “Sandra, j'ai trouvé un billet d'avion moins cher sur Internet que dans notre agence de voyages”. Ce que je peux apporter chez Navan, c'est cette expérience.
Metro était-il client de Navan ?
Non. Metro travaillait avec Jancarthier.
Vous disiez que Navan avait quelque chose d'attirant, au point que vous les avez finalement rejoints quelques années plus tard. Mais vous étiez acheteuse ! Pourquoi n'avez-vous pas choisi Navan pour Metro ?
Nous avions des contrats déjà engagés avec le prestataire de paiement. Nous avions également un module de gestion des dépenses avec un autre acteur, une TMC en place, et un OBT déjà négocié dans le cadre d'un contrat allemand. A l'époque, il était compliqué de tout changer. Mais il ne faut jamais dire jamais : si Metro souhaite revoir les choses, je suis à leur disposition !
J'entends parler les acteurs du marché. Votre arrivée chez Navan a été commentée. On m'a dit, notamment, que c’était intelligent. Ça peut être un compliment, mais ça peut être un peu plus ambigu. Certains voulaient peut-être dire : Navan a besoin de personnes comme vous, qui connaissent bien les besoins des entreprises en matière de travel, sous-entendu : c’est une boîte de tech, pas une vraie TMC.
Je vois les choses de manière totalement inverse : Navan est une TMC. Mais aussi davantage qu'une TMC, puisqu'il y a l'OBT, la gestion des dépenses, le paiement et désormais le MICE depuis l'acquisition de BoomPop (en septembre dernier, ndr). Nous combinons le meilleur de la technologie avec un service humain.
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Certains n'ont peut-être pas compris que nous disposons aussi d'un service humain et d'un support. Nos salariés ont en moyenne 5 ans d'expérience dans le voyage d'affaires et sont rémunérés en fonction de la satisfaction client. Ils ne le sont pas sur les marges additionnelles, les volumes ou les ventes complémentaires, mais sur la satisfaction du client et la rapidité de la réponse apportée.
Nous avons donc à la fois une technologie capable de traiter les demandes et un service humain qui peut se concentrer sur les problématiques complexes. Au dernier trimestre, 60 % des requêtes ont été résolues par notre assistante virtuelle, Ava. Cela libère du temps pour les agents de voyage.
Pourtant, il y a quelques semaines, le fait que Navan ait reçu le Laurier du voyage d'affaires de la TMC 2026 a fait grincer des dents. Est-ce que votre rôle comprend aussi une dimension pédagogique ? Navan a-t-elle encore besoin de faire ses preuves ?
Manifestement, oui, compte tenu des réactions dont vous parlez - et que j’ai remarquées - lors de la remise du Laurier. Il faudrait d'abord comprendre pourquoi cesd personnes considèrent que Navan ne serait pas légitime et pertinent sur ce rôle. Pour moi, Navan l'est complètement, c'est d’ailleurs pour cela que nous avons postulé. Nous avons à la fois le service et la technologie qui simplifient la vie du voyageur et améliorent l'expérience collaborateur, ainsi que le back-office en renforçant la productivité et l'efficacité des équipes.
Par exemple, Navan propose une grande transparence du contenu, une approche multisource et agnostique. La plateforme interroge notamment vingt-cinq NDC, les deux GDS de façon synchrone, les compagnies à bas coût comme Ryanair, EasyJet et Transavia, ainsi que les tarifs négociés et les tarifs spécifiques aux entreprises.
Le choix disponible permet de renforcer la confiance des voyageurs et d'obtenir un taux d'adoption élevé. Chez Navan, il est en moyenne de 90 %. Dans certaines de mes expériences précédentes, le taux de fuite atteignait 80 % sur l'hôtellerie. L'utilisateur peut tout trouver sur une seule plateforme. Cela permet de mieux contrôler la politique voyage, de mieux négocier avec les fournisseurs et d'avoir une meilleure visibilité des dépenses. C'est vertueux pour tout le monde.
Tel que vous en parlez, votre poste semble avoir pour objectif ultime l'acquisition de clients pour Navan. C'est donc un poste commercial, mais pas commercial au sens traditionnel. Je parlerais plutôt de soft power et d'évangélisation…
Si tout était concentré sur Navan, je serais d'accord avec vous. Mais, dans le Cercle, nous abordons aussi d'autres sujets : faut-il toujours lancer des appels d'offres sur l'hôtellerie ? Quelle place donner à une catégorie IA dans les achats ? Comment démystifier l'IA dans le travel ? Est-elle destinée à produire des gains d'efficacité ou à remplacer l'humain ?
Je représente évidemment Navan, car je considère que l'entreprise est très pertinente sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Mais je reste honnête avec mes confrères : pour certaines entreprises, le modèle Navan peut ne pas convenir. Une société qui fait presque exclusivement de la location courte durée, par exemple, n'a peut-être pas besoin du même modèle.
Je ne suis d’ailleurs pas rattachée aux équipes commerciales. Je reporte à Kim Hamer, directrice du Customer Advisory Board. Je n'ai pas d'indicateurs liés à l'acquisition client.
En outre, je m'intéresse aussi à l'après-vente. Je rencontre les nouveaux clients et j'assiste aux Executive Business Reviews pour vérifier que, une fois le contrat signé, le service est conforme à leurs attentes. Cela me permet de rester crédible en tant qu'acheteuse et de m'assurer que ce qui a été vendu par les commerciaux correspond bien à la réalité.
Lorsque vous réunissez ces acheteurs au sein du Cercle, quels discours dominent sur leurs attentes et leurs insatisfactions ?
Il y a quatre enjeux majeurs. Le manque de visibilité sur les dépenses, le taux d'adoption - le leakage ne permettant pas de maîtriser sa politique voyage, et la RSE, tant dans sa dimension écologique que duty of care.
Vos réunions seraient inutiles si Navan répondait déjà parfaitement à tous les besoins des acheteurs. Sur quels points Navan est-elle perfectible ?
Ce qui manque chez Navan et qui me donne de longues années de travail, ce n'est pas la qualité de la solution. Les clients arrivent généralement à la conclusion, à la fin des appels d'offres, que Navan est une excellente solution et se situe parmi les meilleures du marché.
La vraie question est : comment passe-t-on d'un monde avec 30 % ou 50 % d'adoption, voire du 100 % offline, à un monde comme celui de Navan ? La réponse relève du change management. Nous apprenons de nos clients. Mon premier rôle est de recueillir auprès de ceux qui ont effectué la transition toutes les bonnes pratiques, aussi bien lors de l'évaluation que du déploiement et de l'utilisation quotidienne. Mon travail consiste à capitaliser sur ces expériences.
Tout le monde va progressivement passer à un monde plus virtuel et davantage fondé sur l'IA. La transition n'est pas simple. Nous devons apprendre les bonnes pratiques et les écueils à éviter.
Mon rôle est d'animer un cercle où l'on apprend ensemble et où l'on facilite la transition pour les nouveaux clients. De grands noms devraient bientôt être annoncés officiellement. L'objectif est que le prochain grand groupe du CAC 40 dispose de repères et de retours d'expérience sans devoir multiplier les échanges individuels.
Nous vendons une vision, mais ceux qui vivent le changement sont les clients, pas nous. Nous les accompagnons et nous apprenons d'eux dans le détail. Mon rôle consiste à catalyser ces retours d'expérience et à les diffuser largement au moyen d'un Cercle où chacun peut partager avec les autres. C'est cela, mon véritable rôle : être un agent du changement.
Votre poste a-t-il déjà existé ailleurs avant la France, ou la France est-elle à l'origine de ce type de recrutement ?
Oui, il existe aux États-Unis. C’est Kim Hamer, dont je viens de parler, qui vient, elle, de Visa, qui l’occupe et qui est également ma responsable. Navan est en train de dupliquer le poste au Royaume-Uni et bientôt en Scandinavie. L'expérience est donc concluante. Nous voulons fonctionner par pays, car la dimension culturelle est extrêmement forte. On ne change pas de la même façon aux Etats-Unis, en Allemagne, en France ou ailleurs.
Vous venez d'une entreprise à la structure traditionnelle. Qu'est-ce qui vous a le plus surpris en arrivant chez Navan ?
Trois choses m'ont vraiment frappée. La première, c'est la vitesse d'innovation. Chez Metro, un changement nécessitait de longs processus de validation. Chez Navan, tout est internalisé : ce sont nos propres salariés qui développent le produit, sans consultants externes ni intégrateurs. Cela permet des cycles de développement extrêmement rapides et des nouvelles fonctionnalités qui sortent en continu.
La deuxième surprise, c'est l'obsession de l'écoute client. Chaque collaborateur peut contribuer en signalant directement les retours d'un client sur une plateforme dédiée. Cette volonté constante de faire mieux, de simplifier la vie du voyageur et d'améliorer le back-office est véritablement inscrite dans l'ADN de l'entreprise.
La troisième, c'est la structure elle-même. Il y a beaucoup moins de strates hiérarchiques, tout le monde est accessible. Surtout, la logique n'est pas top-down : chacun est acteur de la performance et de la transformation de l'entreprise. C'est une dynamique bottom-up où chacun apporte sa pierre à l'édifice. Après des années dans un grand groupe traditionnel, c'est une différence qui se ressent au quotidien.
