Face aux transformations du voyage d'affaires, les entreprises demandent à leurs gestionnaires de voyages d'endosser des rôles plus stratégiques. Une évolution qui s'avère complexe faute de moyens adaptés, révèle un guide de développement professionnel publié par SAP Concur et FCM Travel.
L'écosystème des voyages d'affaires traverse une période de bouleversements profonds. Les gestionnaires, traditionnellement cantonnés à des tâches opérationnelles, se voient désormais confier des missions stratégiques sans pour autant disposer des ressources nécessaires. Cette situation paradoxale touche la quasi-totalité des professionnels du secteur.
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Un décalage préoccupant entre attentes et moyens
Selon le 6e rapport mondial annuel sur les gestionnaires de voyages, dû à FCM et SAP Concur, 99% des professionnels estiment qu'il existe un fossé entre leurs nouvelles missions et les outils mis à leur disposition. Cette enquête révèle des difficultés concrètes : 36% peinent à répondre aux exigences de durabilité sans budgets adaptés, 34% doivent prouver leur retour sur investissement sans données fiables, et 33% ont reçu des responsabilités stratégiques sans formation complémentaire.
"Ce qui vous a conduit jusqu'à ce stade ne vous emmènera pas plus loin", observe Jennifer Coleman, consultante en développement du leadership chez SAP Concur. Cette transformation exige de sortir du détail opérationnel pour embrasser une vision d'ensemble.
Cinq leviers pour réussir sa transformation
Les experts identifient plusieurs axes de développement. D'abord, s'approprier véritablement son entreprise en dépassant les frontières traditionnelles entre RH, finance et achats. Ensuite, développer une véritable culture des données pour maîtriser l'analytique et exploiter les multiples sources d'information disponibles.
Le développement du réseau constitue le troisième pilier. Les gestionnaires doivent cultiver des relations internes comme externes, notamment via les associations professionnelles telles que la Global Business Travel Association.
L'adoption d'un état d'esprit de consultant représente le quatrième levier. Mike Cox, consultant principal chez FCM Consulting, cite l'exemple d'une entreprise qui a réduit ses coûts d'hébergement de 21% en repensant l'organisation de ses formations. "Il faut appréhender les problèmes métier sous l'angle du voyageur", explique-t-il.
Enfin, la création d'un conseil consultatif interne permet d'affiner les idées et de créer une dynamique autour des nouvelles initiatives. Lindsay Straub, directrice commerciale mondiale chez FCM Travel, insiste sur l'importance de "participer aux discussions critiques pour s'imposer comme décideur".
Vers une redéfinition du métier
Cette mutation ne peut s'opérer en solitaire. Les partenaires technologiques, les agences de voyages d'affaires et les fournisseurs possèdent une expertise précieuse. Ils proposent souvent des formations et des ressources de développement professionnel méconnues.
Peter Psaltakis, vice-président ingénierie solutions chez FCM Travel, souligne l'importance de la formation continue : "Il faut établir une base de connaissances solide, explorer ses sources de données et définir sa stratégie de croissance."
Cette évolution s'inscrit dans un mouvement plus large de digitalisation des entreprises. Les voyages d'affaires ne sont plus perçus comme un simple centre de coûts mais comme un levier stratégique de performance. Les gestionnaires doivent désormais jongler entre expertise technique, compétences analytiques et vision stratégique.
L'enjeu dépasse la simple évolution de carrière : il s'agit de redéfinir un métier en pleine transformation. Ceux qui sauront opérer cette mutation disposeront d'une position privilégiée pour influencer les décisions d'entreprise et démontrer la valeur ajoutée de leurs programmes. Cette transformation, bien qu'exigeante, ouvre de nouvelles perspectives pour une profession longtemps considérée comme purement opérationnelle. À condition de s'en donner les moyens.
