Ce qu’il y a de bien avec les entrepreneurs du business travel - et ils sont peu nombreux en France, c’est que lorsqu’ils parlent de leur activité, ils parlent aussi de celle du secteur. Alors que la création de S4BT vient d’être annoncée, interview fleuve avec Ziad Minkara, son CEO.
Il y a deux semaines vous avez fait l’annonce publique de la création de S4BT. Il ne s’agit pas du nouveau nom de CDS Groupe mais bien de la création d’une nouvelle entité. Pouvez-vous préciser les choses ?
Ziad Minkara : Présentation française de S4BT il y a deux semaines, effectivement. Et présentation internationale la semaine dernière à Londres lors du Business Travel Show. Nous sommes face à cette réalité : nous avons plusieurs sociétés, des métiers variés, des services distincts et une gamme de produits diversifiée. Tout l'enjeu pour nous, c'est de savoir uniformiser cette complexité.
> Lire aussi : S4BT, la nouvelle maison mère européenne de CDS
Au niveau de la structure, nous avons donc créé une holding qui s'appelle S4BT - pour "Solutions for Business Travel" - qui se situe au-dessus, qui fédère l'ensemble des sociétés du groupe et pilote notre stratégie d'acquisitions - que nous comptons bien poursuivre. C'est vraiment notre tête de pont. C'est au niveau de cette holding que nous avons réalisé une opération financière importante en début d'année, où j'ai repris la majorité du capital.
> Lire aussi : CDS Groupe : Ziad Minkara prend les clés du camion
Je me souviens que vous teniez beaucoup au “e” de “Groupe” dans “CDS Groupe” comme marqueur de son origine française. “S-quatre-BT”, ça ne marche pas en français. Que dit cette anglicisation ?
C'est une évolution qui reflète parfaitement notre trajectoire de croissance et notre ambition européenne. À l'époque de CDS Groupe, nous étions tirés par la société française CDS, dont la mission était de devenir le leader français des solutions de réservation et de paiement dans le corporate. Tout était fédéré sous cette identité française, et nous avons réussi cette mission grâce à nos équipes, notre stratégie et notre vision.
Mais aujourd'hui, la donne a changé. CDS n'est plus le groupe - le groupe est passé un niveau au-dessus avec S4BT, qui a pour ambition de devenir le leader européen. Et pour être leader européen, il faut accepter une réalité : on doit passer à la langue internationale du business, qui est l'anglais. Je le dis avec un petit regret personnel, mais c'est la réalité du marché.
D'ailleurs, les résultats parlent d'eux-mêmes : depuis ce changement, j'ai beaucoup d'opportunités qui arrivent des États-Unis, du Royaume-Uni, avec des interlocuteurs qui nous disent "C'est quoi votre groupe ? Ça nous intéresse, ça nous interpelle." C'est exactement l'effet recherché.
Cette transformation va bien au-delà du simple nom. Nous sommes passés d'une organisation 100% francophone - nos comités exécutifs se tenaient en français - à une dimension internationale. Maintenant, toutes nos présentations globales de board ont basculé en anglais. Cela nous permet de vraiment fédérer le groupe en interne : les échanges avec nos équipes italiennes, polonaises, croates, allemandes… se font naturellement dans cette langue commune des affaires.
Nous sommes accompagnés en interne par l'équipe de Rebecca Xerri et par une agence de communication pour structurer tout cela. Cette transformation linguistique va de pair avec notre transformation d'entreprise et notre développement européen.
Justement, venons-en à cette européanisation qui se fait par croissance externe. Où en êtes-vous ?
Depuis 2020, nous avons une stratégie claire : devenir un acteur européen. Et ça passe effectivement par de l’acquisition stratégique d’entreprises qui nous apportent soit des clients, soit des métiers, soit les deux. Corporate Rates Club (CRC) nous a ouvert le marché allemand sur l'hôtellerie et la collecte de factures. SIAP, leader des ERP d'agences de voyage en Italie, nous a donné accès au marché italien et au métier de l'ERP.
> Lire aussi : CDS Groupe acquiert la solution ERP italienne SIAP
> Lire aussi : CDS Groupe entre en Allemagne et ne compte pas s’arrêter là
De même l'acquisition de Rydoo Travel, devenue Goelett, qui propose des solutions SBT sur le marché français avec une forte dominante hôtellerie, en intégrant également l'historique d'eAlbatros. Cette combinaison de CDS et eAlbatros nous a fait devenir un acteur leader sur la partie hôtellerie, tout en nous donnant une dimension technologique avec Goelett pour les agences mid-scale.
C'est d'ailleurs la solution utilisée par Marietton Développement, particulièrement par Havas, et qui se développe bien avec d'autres agences comme VoyageExpert récemment. Mais notre approche n'est pas limitée géographiquement : prenez l'exemple de VoyageExpert, nous les accompagnons sur les marchés allemand, suisse, espagnol et polonais. Nous apportons aux agences de voyage les solutions pour se développer à l'international.
Pour résumer, nous couvrons cinq marchés : France, Italie, et DACH - Allemagne, Autriche, Suisse. Derrière, nous avons trois centres de production : la Pologne pour Goelett - c'est notre centre de R&D et de développement, notre "usine" avec des équipes techniques de qualité et nos services clients multilingues. La Croatie pour CRC, qui gère le traitement de collecte de factures, le scanning, la réconciliation et la récupération de TVA. Et la Roumanie pour SIAP avec la marque Methodica.
Methodica, c’est, avec Travel Media Solution, deux noms que j’ai découverts à l’occasion de l’annonce de la création de S4BT. De quoi s’agit-il ?
Vous savez, quand on fait une acquisition d'une marque forte comme SIAP et CRC, on peut tomber soit sur des casseroles, soit sur des joyaux. Dans notre cas, nous avons eu la chance de découvrir deux pépites.
Chez SIAP, nous avons trouvé Methodica, spécialisée dans l'outsourcing pour les TMC de tous leurs services offline. Methodica va devenir la marque qui fédère l'ensemble de nos call centers et centres de service. Concrètement, une agence de voyage ou un client peut désormais nous externaliser le support H24, le call center niveau 1, la collecte de factures, la saisie de documents, la saisie d'ERP... En gros, toute la production qui nécessite d'être développée ou outsourcée sera centralisée sous cette marque.
Chez CRC, l'histoire est belle également. Corporate Rates Club était en réalité la marque commerciale d'une structure appelée Tourism Marketing Service. Puis nous avons découvert que c'était un véritable département média - comparable à Amadeus Media, par exemple, d'ailleurs assez méconnu - qui permettait aux hôteliers allemands de gagner en visibilité sur les outils de réservation business travel en Allemagne.
Nous avons rebrandé cette activité en Travel Media Solution. L'objectif est simple : permettre à nos partenaires hôteliers d'être visibles auprès de toute la clientèle business travel - agences, agents, voyageurs, travel managers - à travers l'ensemble de nos solutions. Il s'agit de positionnement produit sur nos outils de réservation, de priorisation et de mise en avant sur nos produits et événements, le tout en partenariat.
De nombreux établissements hôteliers cherchent justement à communiquer directement avec cette clientèle. Best Western Hotel est un parfait exemple : ils fonctionnent très bien avec TMS en Allemagne et ont décidé d'étendre le partenariat à l'ensemble du groupe. Ils veulent que leur marque soit visible sur tous nos outils : CDS, CRC, Goelett, et même sur B4B - l'outil SBT local de SIAP.
Cette solution est pilotée depuis la Croatie par notre CEO. C'est de la vente digitale pure et du positionnement média dédié à l'hôtellerie d'affaires. Au-delà de Best Western, nous avançons avec Choice, et de nombreuses chaînes partenaires manifestent leur intérêt : Staycity, The Original, et d'autres partenaires historiques. L'approche est flexible : positionnement sur cible corporate ou incoming selon leurs besoins.
Revenons à l'équipement en Goelett de VoyageExpert. Cette TMC est un partenaire ancien et fidèle de SAP Concur. Est-ce toujours le cas ?
Oui, absolument. Il y a une logique de complémentarité. Quand vous êtes une agence de voyage, vous devez vous équiper des outils SBT du marché. Il existe trois SBT globaux de référence : Neo, Cytric et Concur. Ces solutions permettent de répondre aux appels d'offres des comptes nationaux et globaux, c'est indispensable.
En revanche, quand vous descendez sur des comptes plutôt nationaux et régionaux, ces outils montrent leurs limites : ils sont soit moins agiles, soit trop chers, soit ils ne répondent tout simplement pas aux besoins spécifiques de ces clients.
C'est exactement là qu'intervient Goelett. Nous équipons les agences de voyage pour qu'elles puissent lutter à armes égales face à Egencia, TravelPerk, Navan, Travel Planet, Swile/Okarito... tous ces nouveaux entrants ou ces solutions complètement digitales qui bouleversent le marché.
Notre approche, c'est d'apporter la brique technologique pour être compétitif, tout en permettant aux agences de conserver leur valeur historique : le service, le plateau d'affaires, cette relation humaine qui fait la différence. En somme, Goelett combine le meilleur des deux mondes : la performance technologique des pure players digitaux et l'expertise service des agences traditionnelles.
Question : Depuis 2 ou 3 ans, j'entends parler de vos projets d'expansion au Benelux et au Royaume-Uni, mais rien ne semble se concrétiser. Pour le UK notamment, il y avait une signature qui semblait très proche puis plus rien. Qu'en est-il exactement ?
Vos informations ne sont pas tout-à-fait justes. Il faut comprendre notre rythme de développement : nous sommes dans une structure qui a la capacité d'absorber un pays, une marque, une entité par an. C'est exactement ce que nous avons fait ces trois dernières années, et nous sommes maintenant dans la quatrième année.
Vous remarquerez d'ailleurs que toutes nos acquisitions se font entre septembre et décembre, et ce n'est pas un hasard. Ce sont les périodes de due diligence - l'analyse complète des dossiers sur les aspects technique, financier, stratégique - qui prennent énormément de temps. Il faut identifier la cible, l'auditer, la valoriser, et surtout convaincre les dirigeants de rejoindre quelque chose de plus global. Comme le fait Laurent Abitbol, on rachète mais on demande aussi aux dirigeants de réinvestir dans la holding pour les accompagner sur le marché.
Concernant le Benelux, nous y sommes présents sans le communiquer, avec des clients et des partenaires agences. Nous ne souhaitons pas communiquer davantage sur ce sujet aujourd'hui. C'est un marché extrêmement concurrentiel où nous avons des concurrents, des confrères et des partenaires déjà établis. Nous travaillons sur ce marché, mais il n'y a pas de volonté d'acquisition dans l'immédiat.
Concernant le Royaume-Uni, notre stratégie d'acquisition se concentre sur les trois gros marchés principaux européens : le Royaume-Uni, la France et l'Allemagne. Ces trois marchés représentent l'essentiel du potentiel, le reste des marchés équivalant à peu près au poids de l'un d'entre eux.
Pour le UK, c'est effectivement en cours. Nous travaillons sur deux signatures en parallèle, car à tout moment, une négociation peut échouer. Nous sommes vraiment dans des périodes de négociation intense. Je serais heureux de vous donner la primeur d'une signature sur le UK le moment venu - c'est un dossier sur lequel nous sommes activement engagés et c'est prévu pour 2025.
Cette acquisition britannique implique-t-elle encore de la diversification vers de nouveaux métiers ?
Non. Aujourd'hui, nous estimons être complets en termes d'activités pour les solutions de business travel destinées aux agences de voyage. Nous leur offrons déjà l'ensemble de la gamme : ERP, SBT, HBT. Nous couvrons tous les besoins.
Donc dans les acquisitions que nous recherchons maintenant, c'est vraiment de la géographie pure. L'objectif, c'est l'ouverture du marché britannique, à condition bien sûr que notre cible réponde à nos trois critères : business travel, hospitality ou tech.
Cette expansion au Royaume-Uni va nous apporter à la fois de la distribution pour le business travel et de la technologie, avec une place de marché supplémentaire. Je ne peux pas vous en dire plus aujourd'hui parce que les acteurs sont peu nombreux, donc on peut très vite identifier de qui on parle.
On parle beaucoup de concurrence, mais en fait, quand vous voulez vraiment acheter un concurrent ou un opérateur qui fait du "like for like", vous pouvez screener complètement le marché anglais. Il n'y a pas énormément d'opérateurs qui répondent à ces critères-là. Le choix est finalement assez restreint, ce qui simplifie nos recherches mais rend aussi la négociation plus délicate.
Point d'étape. En novembre 2024, vous annonciez 800 millions de volume d'achat hôtelier avec l'objectif d'atteindre 1 milliard en 3 ans. Par ailleurs, Guillaume Ridolfi, votre directeur commercial, nous disait en janvier 2024 que sa mission était de faire de CDS Groupe (à l’époque) “un acteur majeur européen des solutions technologiques sous 24 mois”. Où en êtes-vous ?
Nous sommes parfaitement alignés sur notre stratégie. Sur la top line, sur les ventes, nous sommes en chemin vers ce milliard de volume. Nous voulions rester profitables : nous le sommes restés. Nous voulions faire des acquisitions : nous en avons fait. Les trois dimensions de notre stratégie sont respectées.
Et oui, aujourd'hui, nous sommes un acteur majeur en Europe. Nous sommes sollicités par énormément de partenaires avec une grande visibilité. Dès qu'on cherche des solutions pan-européennes, nous sommes systématiquement dans la conversation.
Nous sommes majeurs, nous sommes "dispensables" mais pas "indispensables". Cela signifie qu'on peut nous utiliser en fonction des besoins spécifiques, nous faisons partie des options crédibles. Mais il nous manque toujours cette brique britannique. Pour devenir un acteur soit leader, soit véritablement incontournable, cela ne peut pas se faire sans le marché britannique. C'est le passage obligé pour franchir ce cap décisif et passer du statut d'acteur majeur à celui de leader européen incontournable.
Comme vous le disiez, vous êtes devenu actionnaire majoritaire du groupe. Qu'est-ce que cela signifie pour vous ? Quel sens doit-on y voir au-delà de l'intérêt financier ?
Il y a fondamentalement deux façons de se développer dans l'entreprise. Soit vous faites entrer des investisseurs, du private equity - ces fonds majoritaires qui vont vous demander d'appliquer la stratégie que vous avez écrite à un moment T, et vous devenez quelque part actionnaire salarié à moins de 20% du capital. Soit, dans le développement de votre activité, vous avez envie de passer majoritaire et de trouver des associés, des investisseurs qui ont confiance en vous sur un plan à long terme pour apporter stratégie et stabilité.
J'ai opté pour la seconde option, alors que les deux m'étaient ouvertes. J'avais un fonds majoritaire qui nous proposait d'entrer au capital, ce qui m'aurait permis de sortir, d'aller à la retraite, ou de travailler 3 ans sur une transition pour m'intégrer dans une action plus industrielle. L'option B, celle que j'ai choisie, c'était de trouver des partenaires qui me font confiance, qui font confiance à mes équipes, qui croient en notre stratégie et qui s'inscrivent dans le temps long. C'est exactement ce que nous avons trouvé.
Cela nous permet aujourd'hui d'être extrêmement sereins pour mettre en place notre stratégie sur 7 ans. J'ai beaucoup entendu : "Ziad va vendre, il va partir, et avec lui l'activité va partir." Non ! C'est un engagement long terme, personnel, de mes équipes. Cela permet de fédérer les collaborateurs autour d'un projet, autour de pactes d'actionnaires dans lesquels ils sont investis, où la performance est valorisée pour tout le monde.
D'ailleurs, je vous retourne le compliment puisque vous (Eventiz, propriétaire de DeplacementsPros, ndr) faites maintenant partie du groupe Travelsoft, qui a cette même approche de développement, qui cherche des fonds pour que votre dirigeant Christian Sabbagh puisse rester aux commandes et que vous ayez cette visibilité.
Cette approche apporte de la sérénité à l'ensemble des parties prenantes : collaborateurs, dirigeants, fournisseurs, clients. Elle offre une vision vraiment long terme. On ne se pose plus la question : "Est-ce que la société va être vendue à un acteur X, Y, Z ?"
Mon ambition sur cette période de 5 à 7 ans - c'est difficile de voir plus loin dans un marché qui se développe si vite - c'est d'avoir Solutions for Business Travel, S4BT, comme acteur leader européen, indépendant et agnostique. Cette indépendance est cruciale : nous ne voulons appartenir ni à une chaîne hôtelière, ni à un GDS, ni à une agence de voyage. Cela nous permet d'être totalement agnostiques et de servir tous nos partenaires sans conflit d'intérêts.
Vous avez fait allusion à Laurent Abitbol puis à Christian Sabbagh. En tant qu'entrepreneurs du travel, font-ils partie de vos sources d'inspiration ?
Christian Sabbagh avec Travelsoft et Laurent Abitbol avec Marietton Développement, je ne sais pas si ce sont des sources d'inspiration ou des mentors au sens strict, mais aujourd'hui, ces deux personnes ont créé des entreprises de qualité et de renom.
Quand je vois ce qu’elles ont créé dans l'industrie et ce que nous sommes en train de bâtir, je trouve que nous partageons la même dynamique, le même état d'esprit, les mêmes valeurs. Nous transformons des acteurs locaux français en leaders européens avec des ambitions fortes. Nos caractères sont différents, mais nous contribuons tous à rendre visible la French tech, la fintech, la travel tech - sachant qu'eux sont allés encore plus loin que nous.
D'ailleurs, concernant le Travel Hub auquel Christian Sabbagh a contribué via Eventiz lors du dernier salon Vivatech, cela permet de faire briller la connaissance et le savoir-faire français. Je pense qu'on doit être fiers de ces entreprises. Je ne suis pas sûr que d'autres marchés aient cette capacité de création.
Oui, il y a une valeur, mais la valeur n'est qu'une mesure de la performance. Ce n'est pas une fin en soi. Et cette performance, nous l'atteignons avec des acteurs majeurs européens d'origine française, et j'en suis très fier. Il faut soutenir ces réussites, c'est mon discours depuis le début. Nous devons être derrière ces success stories françaises qui rayonnent en Europe et au-delà.
