Face à l'échec des méthodes traditionnelles, l'industrie aérienne explore de nouvelles voies. Du storytelling émotionnel à l'exploitation des médias sociaux, en passant par la preuve par les faits, les acteurs du secteur partagent leurs stratégies pour reconquérir l'opinion publique.
Consciente de ses faiblesses communicationnelles, l'industrie aérienne ne reste pas passive. Au forum APG World Connect, dirigeants de compagnies aériennes et associations professionnelles ont partagé leurs stratégies pour reprendre le contrôle du narratif. Entre innovation digitale, authenticité et transparence radicale, un nouveau modèle de communication émerge.
Reprendre le leadership du récit
Jean-François Copé est catégorique et ne mâche pas ses mots. "Vous devez reprendre le leadership de votre propre récit. Parce qu'en ce moment, vous avez oublié le récit. Vous êtes en train de vous défendre, et ce n'est pas la bonne approche." Pour lui, l'industrie aérienne s'est laissé enfermer dans une posture défensive qui ne peut mener qu'à l'échec. Son message est clair : "Je pense que la bonne approche est d'essayer de vous affirmer en disant : 'Nous apportons des emplois, nous incarnons l'excellence, nous avons la compétitivité avec nous'."
L'élu donne l'exemple de Roissy-Charles de Gaulle qui illustre cette stratégie offensive. Contrairement à Orly où les activistes réclament la réduction du trafic nocturne et où les citoyens sont organisés contre l'aéroport, l'approche de Roissy est radicalement différente. Jean-François Copé, qui dirige un groupement de 100 maires représentant environ 500.000 habitants autour de la plateforme, a choisi de mettre l'accent sur la formation professionnelle, les emplois, les partenariats avec l'aéroport et les compagnies aériennes. Résultat : les citoyens acceptent le bruit des avions parce qu'ils ont un emploi pour eux ou pour leurs enfants, pour le résumer trivialement.
Montserrat Barriga, de l'European Regions Airline Association, résume sa philosophie de communication en une phrase simple mais puissante : "Ce n'est pas tant une question de chiffres que d'histoires." Les compagnies aériennes régionales sont des "lignes de vie pour de nombreux citoyens, pour de nombreuses communautés dans les îles, les destinations éloignées ou même pour accéder aux principaux hubs". Ce n'est pas seulement pour les personnes, insiste-t-elle, c'est aussi "pour les petites et moyennes entreprises qui contribuent au développement économique de ces régions". Le message clé qu'elle veut faire passer : "Le régional européen est très lié à la cohésion de l'Europe" et "très lié à la compétitivité" des entreprises dans ces zones.
Cette approche narrative trouve un écho puissant outre-Atlantique. Faye Malarkey Black, l'alter ego de Montserrat Barriga aux Etats-Unis, martèle une réalité qui se suffit à elle-même : "Sans les compagnies aériennes régionales, les deux tiers des États-Unis n'auraient aucun service du tout." Le message dépasse largement l'économie pour toucher à quelque chose de plus fondamental : la "qualité de vie des habitants des petites communautés". Comme démonstration, elle décrit un scénario catastrophe : "Si vous retirez les compagnies régionales de l'équation, une grande partie du pays est déconnectée. L'infrastructure routière s'est tellement détériorée que le bus n'y va même plus."
L'ère des médias sociaux : une révolution communicationnelle
Luis Rodrigues, PDG de TAP Portugal, fort de 20 ans d'expérience en marketing et publicité avant de rejoindre l'aviation, pose un diagnostic simple : "Nous sommes sommes à l'ère des médias sociaux. Un point, c'est tout." Ce constat transforme radicalement l'approche de la communication. "Le piège est l'ère d'aujourd'hui, nous devons comprendre où nous en sommes et comment le monde change", explique-t-il.
Sa première règle de communication bouleverse les codes traditionnels de l'industrie. "La première règle que nous avons discutée avec notre équipe — comment communiquer efficacement sur notre marque — est primordiale : c'est la crédibilité. Point. Ce n'est pas faire de la publicité, ce n'est pas passer à la radio ou à la télévision. Si vous opérez d'une façon fiable dans le monde d'aujourd'hui, les gens vont en parler et ce sera crédible. Les gens diront : 'J'ai pris TAP et ça s'est bien passé' et c'est mieux que toute publicité que nous puissions faire."
Luis Rodrigues privilégie les associations à long terme plutôt que les campagnes publicitaires ponctuelles. L'exemple qu'il donne de l'équipe olympique est révélateur de cette vision : "Nous voulons nous associer à l'équipe olympique portugaise. Cela ne paiera pas à court terme. Les Jeux Olympiques sont en 2030, mais je veux m'assurer d'être associé aux bonnes personnes." Sa philosophie se résume ainsi : "Il ne s'agit donc pas tant de faire une campagne publicitaire, de vendre des prix. Évidemment, nous le faisons dans une certaine mesure, mais ce sont les choses que vous faites en comprenant que les gens vont sur les médias sociaux et se parlent."
Le programme Stopover de TAP illustre en outre une stratégie de communication par l'expérience. Avec 200.000 passagers par an qui en profitent, le programme transforme les voyageurs en ambassadeurs naturels de la marque. "Nous devons éviter la marchandisation de l'avion. Si nous volons juste de A à B. Ce sera une marchandise. Tout le monde fait cela. Nous devons donc obtenir une valeur ajoutée. Et pour ce faire, l'escale est un outil que nous utilisons", explique Luis Rodrigues.
L'idée centrale est simple mais efficace : "Si vous vous lancez dans une expérience unique que vous concevez vous-même – je vais en Suisse, mais je m'arrête trois jours au Portugal et je vais visiter une région où je n'aurais pas prévu d'aller, c'est quelque chose que vous ramènerez à la maison avec beaucoup d'histoires à raconter." Ce programme crée une "synergie avec les autorités locales" et génère un cercle vertueux de communication organique.
La communication interne : le défi oublié
Luis Rodrigues expose une difficulté propre à l'aviation que beaucoup ignorent. "La communication dans une compagnie aérienne est extrêmement difficile, voire impossible. Pourquoi cela ? Parce que 75 ou 80% de notre personnel ne sont pas sur leurs ordinateurs de bureau. Ils pilotent les avions. Ils accueillent les passagers dans l'avion ou ils sont dans les hangars en train de réparer les avions." La conséquence est mathématique : "Chaque fois que vous essayez de communiquer quelque chose, vous atteignez au maximum 30 à 40 % de votre personnel."
Face à ce défi structurel, Luis Rodrigues a développé une approche basée sur les rituels personnels et les contacts directs : "Je suis toujours le dernier à monter dans l'avion et je m'assure de complimenter tout le staff... Ils iront sur leurs réseaux sociaux et diront : 'Eh bien, j'ai vu le PDG aujourd'hui et c'était un gars sympa.'" En outre : "Je m'assure de lire autant de commentaires de passagers que possible, en particulier les plaintes, mais aussi les bonnes choses. Et de temps en temps, nous obtenons de bonnes choses. Et quand cela arrive, je demande à l'équipe de me donner le téléphone portable de cette personne, de ce pilote, de cette hôtesse de l'air et je les appelle personnellement."
L'effet multiplicateur de ces gestes est soigneusement calculé. "Le défi est que même si c'est un gars parmi 3.500 stewards et hôtesses de l'air, je sais qu'il va aller sur les médias sociaux et il va dire à ses contacts qu'il a reçu un appel du patron disant qu'il a fait du bon travail. Et si vous faites cela, au fil du temps, cela finit par transmettre le message." Pour Luis Rodrigues, le principe fondamental est simple : "Vos employés devraient être vos meilleurs promoteurs. Si ce n'est pas le cas, il y a un problème qui doit être résolu."
Holmes Martyn, CTO d'Embraer, complète cette approche avec une méthode plus systématique. "Nous utilisons le "Great Place to Work". Nous prenons cela très, très au sérieux. Vous sortez et parlez à tous les individus, à tous les employés, et vous obtenez ce retour." L'objectif est de faire de chaque employé un promoteur naturel de l'entreprise. Au Brésil, cela fonctionne particulièrement bien : "Travailler pour Embraer, c'est ce que votre famille et vos amis veulent. C'est l'endroit où travailler au Brésil, n'est-ce pas ? Être ingénieur chez Embraer, c'est tout. Vous avez réussi."
Du produit à la solution : la communication B2B
Holmes Martyn repositionne radicalement l'identité d'Embraer dans sa communication. "Embraer ne fabrique pas seulement des produits et ne vend pas seulement des produits. Nous sommes là pour fournir des solutions." Cette approche guide toute la communication de l'entreprise : "Nous nous engageons auprès des clients, nous comprenons ce dont ils ont besoin et comment nous pouvons adapter ce que nous pouvons faire pour réellement convenir au marché." Cette capacité à prendre l'information du client et à fournir des "solutions d'ingénierie et de conception intelligentes" est, selon lui, "un élément de notre croissance même au cours de ces 50 ans et plus".
Holmes Martyn révèle deux stratégies de communication particulièrement efficaces qu'il qualifie d'"armes secrètes". D'abord, le témoignage client : "La meilleure chose que j'obtiens est que les compagnies aériennes parlent aux compagnies aériennes. Pourquoi ne parlez-vous pas à Air France ? Ne me croyez pas sur parole : croyez-les sur parole, c'est la meilleure chose à faire !" Ensuite, la connexion émotionnelle avec le Brésil : "Et puis aussi notre sauce secrète, ne le dites à personne, est que nous les amenons au Brésil et qu'ils rencontrent les gens au Brésil qui fabriquent l'avion. Et c'est vraiment une connexion émotionnelle que je n'ai vue nulle part ailleurs dans ma carrière."
Holmes Martyn reconnaît d'ailleurs avec franchise qu'une chose facilite grandement la communication : "c'est le succès... nous avons vraiment fait passer l'aviation commerciale à un autre niveau. Ce succès est presque un élan qui continue." Les chiffres parlent d'eux-mêmes : aux États-Unis, Embraer a livré plus de 750 avions, environ 40 % des départs des principaux aéroports américains se font avec un Embraer, et 55 % des départs de Schiphol, l'un des aéroports les plus fréquentés d'Europe, utilisent des appareils Embraer.
La crédibilité par la preuve : le cas COVID-19
Nicholas Calio, président d'Airlines for America, offre un cas d'école de communication efficace avec la gestion de la crise COVID-19. Face à la pandémie et à l'effondrement du trafic aérien, les compagnies aériennes avaient beau expliquer que l'air est renouvelé toutes les 90 secondes grâce à des filtres HEPA, le message ne passait pas. Il réalise rapidement que le discours traditionnel ne suffira pas.
Sa solution est aussi efficace que simple : faire appel à une source tierce indépendante et incontestable. Il contacte Boeing, Airbus, tous les grands équipementiers, toutes les compagnies aériennes et les syndicats pour former une coalition. Puis il se tourne vers la Harvard School of Public Health : "Nous avons besoin d'une étude indépendante", leur dit-il. Il garantit leur indépendance totale, "ce qui n'était pas facile, croyez-moi", précise-t-il. Six mois plus tard, l'étude conclut que "vous êtes plus en sécurité dans un avion que dans une épicerie, une bibliothèque, et probablement dans votre propre salon."
L'impact est immédiat et spectaculaire. "Cela a changé le récit dans tous les médias", raconte Nicholas Calio. L'étude a bénéficié d'une excellente couverture médiatique, a été répétée encore et encore, et les gens ont recommencé à se sentir en sécurité pour voler. Combiné au travail de lobbying auprès du Congrès et de l'administration pour obtenir le programme de soutien à la paie, cela a permis à l'industrie américaine de se redresser beaucoup plus vite que l'Europe. La leçon est claire : la crédibilité vient de sources tierces indépendantes, pas de l'industrie elle-même.
[***> Lire aussi : Tribune JL Baroux – La communication dans l’aérien : encore des progrès à faire***](<http://Tribune JL Baroux – La communication dans l’aérien : encore des progrès à faire>)
