Qui détient réellement la relation avec le voyageur ? La question traverse toute l'industrie aérienne, à mesure que les canaux de réservation se multiplient et que les intermédiaires numériques gagnent en influence. Lors d'un panel de l'APG World Connect, animé par Luis-Felipe de Oliveira, PDG d'Exactly Consulting, trois compagnies aux profils très différents ont exposé leurs réponses : Ethiopian Airlines, Air France-KLM et KM Malta Airlines.
Pour Lemma Yadecha Guteda, directeur commercial d'Ethiopian Airlines, la maîtrise de la relation client ne signifie pas nécessairement contrôler l'ensemble des canaux de distribution - outre les ventes directes, GDS, agences et OTA. L'enjeu est ailleurs : conserver l'accès aux données et comprendre les comportements d'achat, quel que soit le canal utilisé. Ethiopian a ainsi développé un système de valeur commerciale destiné à organiser ses relations avec les différents intermédiaires. Une nécessité économique, alors que le coût des GDS constitue, selon Lemma Yadecha Guteda, l'un des principaux postes de préoccupation des compagnies après le carburant.
Chez Air France-KLM, la stratégie repose sur trois mots : reconnaissance, communication et distribution. Sébastien Guyot, vice-président senior des ventes mondiales, met en avant les 30 millions de membres de Flying Blue et les quelque 70.000 contrats corporate du groupe. Le code associé à ces derniers permet notamment d'identifier les voyageurs d'affaires et de reconnaître leurs droits et avantages à travers les différents points de contact.
La communication doit ensuite accompagner le passager avant, pendant et après son voyage. L'application du groupe compte aujourd'hui cinq millions d'utilisateurs. À bord et dans les aéroports, les équipes disposent également de tablettes leur permettant de consulter l'historique des interactions avec le client, dans le respect du RGPD.
Enfin, en termes de distribution, Sébastien Guyot présente le NDC comme un outil central en termes d’offres proposées par les agences « Aujourd'hui, nous pouvons proposer cinq fois plus de services additionnels via le NDC qu'auparavant ».
La fidélité ne se limite plus aux voyageurs fréquents
L'un des enjeux des programmes de fidélité consiste à sortir du seul cercle des grands voyageurs. Ethiopian Airlines compte 4,5 millions de membres actifs dans son programme ShebaMiles. Pour toucher une clientèle qui prend moins souvent l'avion, la compagnie développe des partenariats avec des acteurs non aériens : hôtels, banques ou immobilier. Le principe est de pouvoir gagner des miles dans la vie quotidienne et les dépenser ensuite pour voyager, ou inversement.
Le projet du nouvel aéroport éthiopien, présenté comme une infrastructure de 12,5 milliards de dollars, dimensionnée pour accueillir 100 millions de passagers, doit également élargir les possibilités d'utilisation du programme, notamment dans les commerces, restaurants et boutiques duty free. La compagnie envisage même d'offrir des cadeaux aux passagers qui prennent l'avion pour la première fois.
Air France-KLM suit une logique comparable avec Flying Blue. Le programme s'appuie sur plus de 100 partenaires non aériens, parmi lesquels des hôtels, Uber ou American Express. Le groupe a également lancé Flying Blue Family, qui permet aux membres d'une même famille de mutualiser leurs miles. Les voyageurs peuvent par ailleurs gagner des points XP en achetant du SAF, intégrant ainsi la transition énergétique dans les mécanismes de fidélisation.
Pour KM Malta Airlines, la différenciation passe d'abord par le service. David Curmi, président exécutif de la compagnie, rappelle la difficulté de faire vivre un transporteur régional européen face aux acteurs low cost. Avec environ 50% du marché maltais détenu par Ryanair et 62 à près de 63% par l'ensemble des compagnies à bas coûts, la bataille tarifaire n'est pas envisageable pour un opérateur de petite taille.
« Nous n'allons jamais concurrencer les low cost sur les prix. Nous n'en avons tout simplement pas la taille. Nous avons donc choisi de nous battre sur le service », explique-t-il. La compagnie privilégie les aéroports principaux en Europe et s'appuie sur ses accords de partage de codes pour offrir des correspondances au-delà de son réseau. Elle compte onze accords de codeshare, qui représentent environ 25% de ses revenus, et doit prochainement en signer un douzième avec une compagnie importante d'Europe de l'Est.
En outre, un premier accord air-rail a également été lancé en France, permettant aux passagers arrivant à Paris-CDG d'acheter un billet de train pour poursuivre leur voyage vers d'autres destinations françaises.
Le service et les données ne suffisent pas sans viabilité économique
David Curmi insiste sur un autre facteur : l'investissement dans les équipes. « C'est une activité humaine », rappelle-t-il. La technologie est essentielle, mais elle ne remplace pas la qualité de l'accueil et la capacité des collaborateurs à améliorer le parcours du passager. Après deux ans et demi d'activité, KM Malta Airlines revendique de bons résultats opérationnels, une cinquième place parmi les compagnies régionales européennes et un niveau élevé de satisfaction client.
La compagnie affirme également avoir fonctionné sans dette, en autofinançant son activité avec ses recettes. Mais son dirigeant dénonce les effets du système européen d'échange de quotas d'émission. La transition vers une flotte entièrement composée d'Airbus Neo lui a permis d'économiser 17% de carburant la première année, selon les données du constructeur. Pourtant, ses coûts liés à l'ETS (Emissions Trading System, soit le système européen d'échange de quotas d'émission de CO2) ont augmenté de 165% la deuxième année, annulant les économies réalisées.
Le dirigeant appelle à davantage de pragmatisme dans la politique européenne. Selon lui, les petites compagnies régionales sont particulièrement exposées à l'accumulation des contraintes économiques et réglementaires. Il estime qu'environ vingt opérateurs ont cessé leurs activités en 2026 et réclame un « bouton d'urgence » européen lorsque la situation devient critique.
Au-delà des stratégies commerciales, le panel fait ainsi ressortir une même préoccupation : la fidélité ne se décrète pas et ne se résume pas à un programme de points. Elle repose sur la capacité à reconnaître le client, à lui proposer une offre adaptée, à l'accompagner lorsqu'un problème survient et à lui garantir une expérience cohérente, quel que soit le canal de réservation. La technologie et les données peuvent y contribuer, à condition de ne pas faire disparaître la dimension humaine de la relation.
