Vous représentez Etihad Airways, une compagnie émiratie d'envergure mondiale. Depuis février 2026 et l'intervention américaine en Irak, la région du Golfe est touchée par le conflit. Dans quelle mesure cela a-t-il impacté votre activité ?
Mohamed Boutiche : Comme toutes les compagnies du Moyen-Orient, nous avons dû annuler l'ensemble de nos vols le 28 février, dans un souci de sûreté et de sécurité des passagers, qui demeurent notre priorité absolue. L'impact opérationnel et financier a été immédiat et considérable.
Dès le troisième jour, nous avons commencé à remettre des appareils en vol sur des routes sécurisées, notamment par le sud via Oman, le nord étant quasiment impraticable. Le mois de mars a été entièrement consacré à cette remise en service progressive, en donnant la priorité au rapatriement des passagers bloqués.
Les voyageurs ont fait preuve d'une remarquable résilience, les Français en particulier. Ils se sont démarqués de tous les autres pays européens par leur capacité à continuer de voyager. Nous avons ainsi opéré avec des taux de remplissage assez satisfaisants en avril. Au 27 février, le mois d'avril était déjà bien engagé. Nous avons opéré avec une capacité représentant environ 60 % de ce qui était prévu ou de ce que nous avions enregistré l'année précédente.
Mai et juin ont constitué une phase de reconstruction. Nous avons maintenu une offre soutenue sur le marché afin d'encourager les voyageurs à partir, même si la demande n'était pas encore au niveau souhaité. Début juillet, nous opérions déjà avec une capacité supérieure à celle de l'année précédente.
Cette hausse de capacité était-elle une réponse directe à ce trimestre difficile, ou simplement la poursuite d'une feuille de route établie avant le 28 février ?
C'est un peu les deux, pour être honnête. Nous disposons d'un plan stratégique à l'horizon 2030 visant à porter notre flotte à 200 appareils, contre 130 aujourd'hui, et à desservir 150 destinations. Nous visons également entre 37 et 39 millions de passagers en 2030, contre 22 millions transportés en 2025. Cette feuille de route n'a pas été remise en cause par la crise.
L'augmentation de capacité pendant l'été répondait à deux logiques complémentaires. La première, stratégique : remettre de la capacité sur le marché pour encourager les voyageurs, en s'appuyant sur notre réputation en matière de sécurité. Je rappelle qu'en janvier 2026, nous avons remporté le prix de la compagnie aérienne la plus sûre décerné par AirlineRatings. Notre message était clair : ce sont les mêmes équipes et les mêmes systèmes qui nous ont valu cette distinction qui décident si nous pouvons voler en toute sécurité.
La seconde raison tient au comportement des marchés : certains, comme l'Inde, ont repris très rapidement. Et la France, une fois encore, s'est particulièrement distinguée.
Cette demande française portait-elle principalement sur le voyage d'affaires ?
C'était un équilibre entre loisirs, affaires et trafic en correspondance. Notre réseau en Asie du Sud-Est est très développé, ce qui nous permet de capter une clientèle variée.
Il convient de préciser, puisque nous n'en avons pas encore parlé, qu'Etihad a son hub à Abu Dhabi, capitale des Émirats arabes unis, une ville que j'ai habitée dix ans et qui demeure aujourd'hui aussi sûre, sécurisée et accueillante qu'elle l'a toujours été, malgré la situation dans la région.
Justement, la perception du grand public tend parfois à amalgamer l'ensemble du Golfe en une seule zone de danger, sans distinguer les différents pays. Quels efforts déployez-vous pour rassurer les voyageurs ?
C'est vrai. Notre stratégie de communication est centrée sur Abu Dhabi. Nous travaillons en étroite collaboration avec le DCT (Department of Culture and Tourism) pour faire connaître la réalité de la situation sur place. Chaque fois qu'un incident touche la région, nous insistons sur notre bilan de sécurité, notre safety record, qui est particulièrement solide. Comme je l'ai dit, nous avons été élus compagnie la plus sûre du monde en janvier 2026, après avoir figuré dans le top 10 puis le top 5 les années précédentes. Abu Dhabi a su préserver un niveau de sécurité élevé pour ses résidents, ses expatriés et ses visiteurs.
Cette réassurance est probablement plus nécessaire pour le voyageur de loisirs que pour le voyageur d'affaires, qui se rend à Abu Dhabi pour des raisons impératives ?
Tout à fait. Le voyage d'affaires constitue un socle particulièrement important en temps de crise. La coopération entre les Émirats arabes unis et la France est très forte dans des domaines stratégiques - défense, énergie, ingénierie, éducation, intelligence artificielle - ce qui génère un flux d'affaires considérable entre les deux pays. La reprise du trafic professionnel a d'ailleurs commencé dès le mois d'avril, même si les politiques de voyage des entreprises étaient encore assez restrictives à cette période.
Parlons des coûts. Vous subissez une double pression : la désorganisation de vos opérations et la flambée du prix du kérosène, qui représente environ un tiers des charges d'une compagnie aérienne. Comment avez-vous absorbé ce choc ?
Le carburant représente effectivement un tiers de nos coûts et son prix a plus que doublé depuis le début de la crise. Nous ne pouvons pas répercuter intégralement cette hausse sur les billets : la concurrence dans la région est extrêmement forte et de très grande qualité. Ce qui nous a permis de traverser cette période, c'est notre stratégie de couverture du prix du carburant le hedging. Cela consiste à sécuriser le prix du carburant à un niveau donné pour plusieurs mois, voire plusieurs années, indépendamment des fluctuations du marché. Cette stratégie nous a permis de continuer à proposer des tarifs compétitifs malgré l'envolée des cours.
Nous avons également bénéficié d'une solidité financière acquise en amont. Etihad a terminé l'exercice 2025 avec un bénéfice record de 2,6 milliards de dirhams, soit environ 700 millions de dollars. Au 27 février, nous étions sur une trajectoire qui nous aurait menés vers un bénéfice d'au moins 1 milliard de dollars cette année. La crise a évidemment changé la donne.
Dans quelle mesure vos marges ont-elles été comprimées ?
Très significativement. Pour reprendre les mots de notre PDG dans un entretien récent, nous visons désormais simplement à dégager un bénéfice, quel qu'en soit le montant. Ce serait déjà un résultat honorable dans les circonstances actuelles. Notre couverture financière et notre stratégie de hedging nous ont permis d'absorber à la fois la désorganisation opérationnelle de mars et la hausse du prix du carburant, sans pour autant fragiliser la compagnie.
Parlons de la suite. Votre feuille de route à l'horizon 2030 prévoyait une expansion vers l'Afrique. S'agit-il d'une opportunité saisie en réponse à la crise, ou d'un axe de développement planifié de longue date ?
L'Afrique faisait pleinement partie du plan initial. Il ne s'agit pas d'une réponse à la crise.
Lors du dernier ATM à Dubaï, nous avons annoncé un investissement de 20 milliards de dollars dans de nouveaux appareils, dont 1 milliard consacré à un programme de rétrofit, avec un déploiement prévu à partir de 2030. Parallèlement, nous avons annoncé plusieurs nouvelles destinations : en Chine (Shanghai, Shenzhen, Guangzhou, Hangzhou et Chengdu) et en Afrique subsaharienne (Lagos, Accra, Kinshasa, Lubumbashi et Harare). Cet axe Afrique–Asie est au cœur de notre développement futur.
Ces lignes africaines séduisent aussi les voyageurs d'affaires chinois, qui investissent massivement sur le continent...
Absolument. La Chine investit considérablement en Afrique, et nous captons ce flux naturellement. Il existe également des segments plus spécifiques, comme les commerçants qui se rendent en Chine pour acheter des marchandises à revendre en Afrique subsaharienne, au Nigeria ou au Ghana notamment. Nous avons développé des offres adaptées à ces voyageurs : franchises bagages plus généreuses et conditions de modification des billets plus flexibles.
En résumé, la crise vous a contraints à absorber des chocs considérables, mais elle n'a pas dévié Etihad de sa trajectoire à long terme...
C'est exactement cela. La combinaison de notre solidité financière, de notre stratégie de couverture du carburant, de notre réputation en matière de sécurité et de la résilience remarquable des voyageurs - les Français en tête, nous a permis de traverser cette période et d'aborder la suite avec ambition.
