En Europe, les projets aériens peuvent susciter des manifestations et des jets de gâteaux au visage. En Inde, Pieter Elbers raconte avoir découvert un environnement où les gâteaux sont offerts en signe de gratitude. Une anecdote qui, derrière son humour, illustre le contraste entre un marché européen arrivé à maturité qui réduit trop souvent l’aérien, selon lui, à son impact environnemental et une aviation indienne en plein développement, perçue comme une opportunité.
Entré chez KLM en 1992, Pieter Elbers y a passé trente ans, dont huit comme président-directeur général, avant de prendre les commandes d’IndiGo pendant quatre ans. Un parcours de 34 années qui lui a permis de traverser presque toutes les grandes crises du secteur : le 11-Septembre, la crise financière, l'éruption volcanique islandaise, la pandémie de Covid-19 et les tensions géopolitiques. Une succession d'épreuves qui n’a pas affecté son optimiste sur l'avenir du transport aérien.
« À chaque crise, on prédit que l’aviation ne s’en remettra pas. Et pourtant, elle repart », résume-t-il. La pandémie devait notamment installer durablement la visioconférence au détriment des déplacements professionnels. Zoom et Teams ont certes changé les habitudes, mais les rencontres physiques ont repris. Devant les quelque 420 participants réunis à Monaco, il glisse d'ailleurs : « Je ne pense pas que vous soyez venu uniquement pour le champagne. »
L'Asie, prochain grand moteur de l'aviation mondiale
Son passage chez IndiGo lui a surtout permis de mesurer l'ampleur du potentiel asiatique. À son arrivée en 2022, la compagnie indienne transportait 77 millions de passagers par an. Quatre ans plus tard, le chiffre atteignait 122 millions. Soit 45 millions de voyageurs supplémentaires, alors que KLM en transporte environ 35 millions annuellement.
Mais au-delà des volumes, Pieter Elbers retient la démocratisation du transport aérien. En Inde, il a vu des familles découvrir l'avion pour la première fois, parfois grâce à des enfants qui achetaient un billet à leurs parents pour leur offrir ce voyage.
La géographie de la croissance aérienne se déplace vers l'Est. Après la Chine, l'Inde, l'Indonésie et d'autres marchés asiatiques devraient prendre le relais. Le nombre de sièges disponibles par habitant reste encore très inférieur à celui de l'Europe ou des États-Unis dans plusieurs de ces pays.
L'Europe, à l'inverse, est un marché mature qui peine à lever certains blocages structurels. L'ancien dirigeant regrette notamment l'incapacité des États à mettre en place un véritable ciel unique européen, malgré vingt années de discussions. Il estime également que le continent accuse quinze à vingt ans de retard sur les États-Unis en matière de consolidation du secteur, même si les obstacles politiques et réglementaires rendent les rapprochements plus complexes.
L'intelligence artificielle pourrait rebattre les cartes
L'avenir du transport aérien passera aussi par l'intelligence artificielle. C'est l'une des convictions fortes de Pieter Elbers, qui voit dans la combinaison des données, de l'automatisation et de l'IA un facteur de transformation majeur au cours des cinq à dix prochaines années.
Il ne s'agit pas seulement d'améliorer les processus existants. Les compagnies pourraient devoir repenser leur organisation dans son ensemble. « Si nous devions concevoir une compagnie aérienne aujourd'hui, en sachant ce que l'intelligence artificielle sera capable de faire dans cinq ans, est-ce que nous construirions les mêmes processus, les mêmes structures et la même organisation ? », interroge-t-il.
Les applications potentielles sont nombreuses : anticipation des perturbations météorologiques, maintenance prédictive, optimisation de l'utilisation des avions ou rapprochement des décisions commerciales et opérationnelles. Chez IndiGo, avec environ 400 appareils et 2.200 vols quotidiens, quelques minutes supplémentaires d'utilisation par avion représentent déjà un enjeu économique considérable.
Reste un paradoxe propre à l'aérien : les outils numériques progressent à grande vitesse, tandis que les avions et les infrastructures nécessitent des décennies pour être développés. « Nous pouvons introduire de nouvelles capacités d'intelligence artificielle en quelques mois. Mais faire arriver un nouvel avion sur le marché prend des décennies. »
Qui possède le client ?
Pieter Elbers pose une question aussi ancienne que le transport aérien : « Qui possède le client ? »
L'essor des assistants numériques et des moteurs de recherche intelligents pourrait modifier les rapports de force entre compagnies et distributeurs. La disponibilité des contenus, la transparence des offres et la personnalisation vont devenir des enjeux centraux.
Mais l'ancien patron d'IndiGo rappelle que les attentes des voyageurs restent finalement assez simples : « Les clients veulent des offres pertinentes, des réservations faciles et des modifications simples. Et quand quelque chose tourne mal, ils veulent rapidement des informations et des solutions. Ce n'est pas de la science-fiction. »
Il insiste surtout sur la responsabilité collective de l'écosystème aérien. « Le client ne fait pas la différence entre la compagnie aérienne, l'aéroport, l'assistance au sol, le contrôleur aérien ou le distributeur. Il veut simplement que son voyage fonctionne. » Une remarque particulièrement pertinente dans un contexte où les perturbations géopolitiques, les fermetures d'espaces aériens et les difficultés opérationnelles mettent à l'épreuve toute la chaîne du voyage.
Le prix de la transition énergétique
Sur la décarbonation, Pieter Elbers se montre nettement plus prudent. Les carburants durables d'aviation restent disponibles en quantités limitées. Quant aux avions électriques ou à hydrogène, ils ne sont pas encore en mesure de répondre aux besoins du transport long-courrier.
La réalité physique impose ses contraintes : faire voler un appareil lourd sur 10.000 kilomètres nécessite une quantité considérable d'énergie. Les avancées industrielles existent, mais elles ne sont pas encore à l'échelle nécessaire. L'objectif de neutralité carbone en 2050 devra donc être confronté aux capacités réelles de l'industrie, estime-t-il, laissant entrevoir de possibles décalages dans certaines échéances intermédiaires.
Une chose lui paraît en revanche certaine : la transition aura un coût. « À la fin, quelqu'un doit payer. Et si ce n'est pas le client, les compagnies aériennes ne survivront pas. » Même prudence lorsqu'on l'interroge sur l'évolution du prix du kérosène : « Si j'étais capable de prévoir le prix du pétrole, je serais probablement dans un tout autre métier, je serais assis sur une plage ensoleillée à profiter de la vue. » De fait, il pleuvait sur Monaco.
