[Casual Friday] Lehman Brothers : la dernière note de frais avant l’addition finale
Il est 22 heures, vous êtes dans une suite présidentielle du Mandarin Oriental. La moquette est épaisse, le champagne, millésimé, et la vue sur la Fifth avenue suffisamment spectaculaire pour justifier le prix de la nuitée, soit celui d’une Twingo. Demain matin, il faudra prendre non pas une Twingo mais un jet privé pour Londres, déjeuner avec un client, puis revenir à New York avant la réunion du soir. Vous sortez votre carte de paiement, enfin, celle de votre entreprise, qui, vous ne le savez pas encore, fera demain la une des médias du monde entier. Pas pour de bonnes raisons.
L’histoire commence en 1850, à Montgomery, en Alabama. Trois frères venus de Bavière, Henry, Emanuel et Mayer Lehman, troquent la culotte de cuir pour le commerce du coton. Des esclaves dans les champs probablement, mais pas encore de produits dérivés, de traders avec des sneakers, de commerciaux grands comptes avec des bretelles et de salles de marché hystériques. Seulement du coton, des ballots et une bonne connaissance des routes commerciales américaines.
En 1858, l’entreprise Lehman quitte son sweet home Alabama, s'installe à New York et accompagne l’industrialisation des États-Unis. Le rail, le pétrole, les services publics, l’industrie manufacturière, le tabac, l’agroalimentaire, les grands magasins, les télécommunications, l’aviation, le cinéma : la banque finance tout ce qui bouge, jusqu’à la Ford Mustang de ma grand-mère.
En 1994, après plusieurs années sous le contrôle d’American Express, Lehman Brothers redevient indépendante. À sa tête, Richard S. Fuld Jr. Il restera directeur général jusqu’à la faillite, en septembre 2008. Dans les milieux financiers, on le surnomme The Gorilla. Nos recherches ne nous ont pas permis de confirmer si ce surnom avait un quelconque rapport avec le concept de “monnaie de singe” ou de “monkey business”.
La pilosité peut-être ? Ou plus sûrement l’image du gigantesque primate hollywoodien accroché à l’Empire State Building. Car Lehman surplombe effectivement Wall Street : à son apogée, en 2007, la banque emploie près de 26.000 personnes et affiche environ 691 milliards de dollars d’actifs. Ses équipes travaillent entre New York, Londres, Hong Kong, Tokyo, Francfort et Singapour : une banque internationale.
Une impression
Et, on le sait, dans une banque internationale, un dirigeant doit donc être à Londres le matin, à New York le soir et à Hong Kong avant la fin de la semaine. On le sait aussi : un gros client d’une banque internationale veut être traité comme tel. Dans ce contexte, perdre trois heures dans un terminal peut coûter bien davantage qu’un billet en Première et qu’un dîner au Ritz.
Et puis, on le sait enfin : ce n’est pas vraiment l’argent du voyageur. C’est celui de l’entreprise. Ou plutôt celui des actionnaires. Ou celui des investisseurs. Ou, en dernier ressort et dans le cas d’espèce, celui de ma grand-mère qui avait acquis une maison avec un plus grand garage pour accueillir sa Ford Mustang.
Ce principe selon lequel un jet privé est un outil de productivité, une suite présidentielle, un bureau temporaire et un dîner extravagant, une réunion stratégique, Lehman et ses dirigeants vont se l’appliquer avec un certain zèle.
Richard Fuld, par exemple, oui, le gorille déjà évoqué, disposait dans le cadre de ses fonctions d'une flotte comprenant trois avions privés (deux Gulfstream IV et un Dassault Falcon 50) ainsi qu'un hélicoptère Sikorsky. Dans un portrait que Fortune 500 lui consacrait en août 2010, un dirigeant qui connaissait Fuld expliquait que celui-ci n'avait pratiquement pas pris de vol commercial depuis vingt ans. Ce qui implique, soit dit en passant, que ledit Fuld, durant toute cette période, n’a jamais pris de vacances nécessitant un trajet aéroporté. Résidant vraisemblablement à Manhattan, on l’imagine aisément aller s’offrir une barbe-à-papa au Luna Park de Coney Island pour le spring break : c’est à une heure de métro.
Stephen Schwarzman, ancien banquier de Lehman Brothers devenu cofondateur de Blackstone, rapporte une anecdote remontant à ses années chez Lehman. Pour rencontrer Harry Gray, alors dirigeant de United Technologies, Schwarzman et un collègue avaient rejoint leur interlocuteur en hélicoptère et en limousine. Interrogé par un journaliste du New Yorker sur le choix de ce mode de transport, Schwarzman avait répondu : “You have to make an impression”.
La carte corpo comme révélateur
C’est là que la note de frais devient intéressante. Non pas, évidemment, parce qu’elle aurait provoqué la chute de Lehman Brothers. Il ne faudrait tout de même pas accuser une suite au Waldorf Astoria d’avoir inventé les crédits hypothécaires à risque. Mais la dépense raconte quelque chose de plus subtil : la manière dont une organisation se regarde elle-même.
Une entreprise qui tolère les dépenses extravagantes de ses dirigeants considère qu’elles sont normales. Une entreprise qui les considère normales ne voit plus très bien la différence entre l’efficacité et le privilège ahurissant. Et une entreprise qui ne voit plus la différence entre l’efficacité et le privilège ahurissant peut continuer à fonctionner longtemps. Jusqu’au jour où quelqu’un lui demande combien tout cela coûte réellement.
Connaissant la fin de l’histoire, on pourrait s’en délecter, un seau de pop-corns sur les genoux, comme d’un spectacle édifiant nous gratifiant d’une morale ironique et un peu cruelle. Sauf que Lehman Brothers n’était pas une entreprise comme les autres : elle était une banque. Et à ce titre, son argent n’était pas complètement le sien. C’est pourquoi sa mise en faillite, le Chapter 11 du droit américain, eut d’autres conséquences que la mise aux enchères des deux Gulfstream IV, du Dassault Falcon 50 et de l’hélicoptère Sikorsky de Richard Fuld.
On ne tourne pas la page au Chapitre 11
Bien sûr, Lehman n’est pas la seule responsable de la crise dite “des subprimes”. Mais elle n’en est pas non plus uniquement un symbole. Elle en fut une puissante matrice, d’accélération et d’intensification. Il y a de nombreux chiffres éloquents concernant cette dépression aux répercussions mondiales. Les plus terribles concernent cependant les Etats-Unis, ou plus exactement sa population, ou plus exactement sa partie la moins favorisée.
Entre 2007 et 2010, le patrimoine net médian des familles américaines a chuté de 38,8%. Et de 53,7% pour les ménages sans diplôme de fin d’études secondaires. Entre le pic et le creux de la crise immobilière, la richesse immobilière nette a chuté de 53% pour les ménages noirs et de plus de 70% pour les ménages hispaniques, contre 41% pour les ménages blancs. Et les effets ont forcément duré : en 2013 encore, le patrimoine médian des ménages blancs était devenu treize fois supérieur à celui des ménages noirs, contre un rapport de un à huit en 2010.
Les banques, elles, s’en sont remises plus vite : les pouvoirs publics ont mobilisé des moyens considérables - estimés à 700 milliards de dollars - pour éviter l’effondrement du système financier. En revanche, ma grand-mère a dû renégocier seule le crédit de sa nouvelle maison avec un grand garage qui ne lui sert plus à rien puisqu’elle a dû vendre sa Ford Mustang. Elle roule désormais en Twingo, achetée au prix d’une demi-nuit au Mandarin Oriental. Car la sienne est d’occase.
