Achat de prestations hôtelières : « On s’éloigne des hôtels de chaîne »

Les habitudes de consommation hôtelière sont en plein bouleversement. Fort naturellement, l’achat d’hébergement des entreprises en est impacté. Guillaume Ridolfi, directeur commercial France de HRS, solution de réservations hôtelières, nous en parle.

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Aujourd’hui la politique voyage et l’achat de prestations hôtelières en particulier sont de plus en plus intégrées aux politiques RH. Comment cela se traduit-il ?

On remarque effectivement de façon spectaculaire ces deux dernières années que l’achat de prestation hôtelière va au-delà d’un souci d’optimisation de la dépense. On ne peut pas généraliser, ça dépend de la culture d’entreprise mais le phénomène tend indéniablement à se diffuser. Il s’agit à présent d’offrir une expérience augmentée à ses collaborateurs. Et le but est de retenir et d’attirer les talents, de forger une identité d’entreprise par ce biais-là aussi. C’est du moins le cas des entreprises qui ont une vraie politique de travel management.

Et cette expérience augmentée, quelle est-elle ?

Globalement, ça consiste à s’éloigner des sempiternels standards de l’hôtellerie traditionnelle. On cherche des endroits différents, où la convivialité est favorisée, où les lieux de travail sont davantage des lieux de coworking plutôt que des salles de séminaire très normées… Okko et Mama Shelter ont bien compris ça. Et puis, ce qui compte avant tout (en dehors de la situation géographique qui reste une donnée non négociable), c’est la recommandation sociale. En ce sens les étoiles hôtelières, qui tournent autour du produit plutôt que du client, sont en état de mort cérébrale sans le savoir. Viennent ensuite le prix et les prestations. Mais une politique hôtelière d’entreprise efficace doit pouvoir répondre à chacun de ses salariés. Tel collaborateur qui a l’habitude d’avoir recours, pour ses loisirs, à de l’hébergement collaboratif (type Airbnb, ndlr) aura tendance à vouloir intégrer cette dimension personnelle dans sa vie professionnelle. Il doit pouvoir le faire.

Et que devient l’optimisation de la dépense dans tout ça ?

C’est évidemment toujours un souci majeur. Et ça tombe plutôt bien : l’expérience augmentée dont je parle, par son goût pour des lieux différents, s’éloignent des hôtels de chaîne. Or, les hôtels de chaîne sont 10 à 15 % plus chers qu’un hôtel indépendant comparable par sa localisation et ses prestations. Ce différentiel ne tombe pas du ciel : un propriétaire d’hôtel de chaîne verse 10 à 20 % de son au propriétaire de la franchise. Il y a forcément une répercussion sur le prix de la nuitée. Je prends l’exemple de deux de nos grands comptes : Siemens et Amazon (dont le budget hôtellerie s’élève respectivement à 300 et 400 M€ annuels, ndlr), l’une et l’autre de ces entreprises réservent les deux tiers de leurs chambres dans des hôtels indépendants – ce qui correspond d’ailleurs à la répartition des 700 000 hôtels à travers le monde.

Seulement un tiers des hôtels sont de chaîne mais ils détiennent 60 % des chambres. La capacité des hôtels de chaîne est un atout fort. Et il en va de même pour un niveau de prestations que l’on connaît par avance.

Pour la capacité, je suis d’accord. Dans le cas d’événements d’entreprise, notamment, les hôtels de chaîne sont souvent indispensables. En revanche, en ce qui concerne la garantie des prestations, excusez-moi de vous dire que c’est une vision d’il y a vingt ans ! D’un Hilton à l’autre, d’un Novotel à l’autre, la qualité est très différente, qui dépend notamment de la dernière rénovation. Le pur standard des années 80, c’est fini. C’est bien pour ça qu’Ibis a différencié son offre en « Style », « Budget », etc.