Ces derniers mois, le secteur du voyage d’affaires a repris des couleurs. La pression concurrentielle redouble d’efforts, les besoins des clients évoluent toujours plus rapidement et le nombre de voyages augmente.
Du fait de cette croissance, notre marché intéresse les investisseurs, toujours à la recherche de placements lucratifs. De leur côté, les grands acteurs historiques de notre industrie se doivent d’appréhender les nouvelles tendances technologiques, répondre aux exigences des entreprises et de leurs voyageurs. Ils doivent en plus faire face à des pertes de revenus liées à la diminution progressive des commissions.
Naturellement, cette équation "acteurs – investisseurs" donne lieu à des discussions, des rapprochements, et surtout à des rachats. Désormais, la question est donc de savoir si la consolidation du marché et la situation quasi monopolistique que certains initient sert les intérêts des entreprises et des voyageurs, qui sont de plus en plus omniprésents. Force est de constater que pour le client il devient difficile de comprendre ce qui se passe derrière le rideau.
Naturellement, cette équation "acteurs – investisseurs" donne lieu à des discussions, des rapprochements, et surtout à des rachats. Désormais, la question est donc de savoir si la consolidation du marché et la situation quasi monopolistique que certains initient sert les intérêts des entreprises et des voyageurs, qui sont de plus en plus omniprésents. Force est de constater que pour le client il devient difficile de comprendre ce qui se passe derrière le rideau.
Toujours plus grand, toujours plus fort ?
Etre leader sur son marché est bien évidemment ce que tout dirigeant souhaite pour son entreprise. Cette logique de rachat et de consolidation n’est pas nouvelle et les exemples de réussite ne manquent pas.
Les grandes TMC ne font pas exception à la règle. Elles doivent renouveler leur modèle économique aujourd’hui encore plus qu’hier. Perte de revenus et perte d’expertise générant des attentes en matière de service jugé par les utilisateurs souvent trop généraliste, univers technologique pas toujours maîtrisé ou vieillissant, structure lourde, vétuste et complexe à transformer. Elles sont actuellement toutes en quête d’adaptation, à marche forcée, afin d’atténuer une potentielle perte de maîtrise du marché et sauver leur modèle économique.
Leur stratégie de croissance externe tant horizontale que verticale devient une fuite en avant pour contrer une approche disruptive de nouveaux entrants sur le marché des déplacements professionnels qui, eux, comblent un manque évident de service et de spécialisation demandée par le voyageur.
Aidées par des investisseurs, les TMC ont envoyé un message fort à l’Industrie en investissant massivement dans des entreprises du secteur. Rachat de KDS, du « venue finder » Banks Sadler, acquisition de HRG par Amex GBT. Rachat de FFT par le britannique Reed & Mackay, de Traveldoo par Expedia, de i:FAO et plus récemment de ClickBook par Amadeus. Le rachat devient alors un moyen de maintenir une hégémonie sur des marchés stratégiques, de combler des vides technologiques et de faire face à la montée en puissance naturelle de spécialistes. Cette croissance externe tout azimut leur permet de garder la main mise sur leur marché et d’accroître leur rentabilité afin de répondre en priorité aux exigences des investisseurs, et créer un carcan dont il est difficile de sortir pour les entreprises.
Les grandes TMC ne font pas exception à la règle. Elles doivent renouveler leur modèle économique aujourd’hui encore plus qu’hier. Perte de revenus et perte d’expertise générant des attentes en matière de service jugé par les utilisateurs souvent trop généraliste, univers technologique pas toujours maîtrisé ou vieillissant, structure lourde, vétuste et complexe à transformer. Elles sont actuellement toutes en quête d’adaptation, à marche forcée, afin d’atténuer une potentielle perte de maîtrise du marché et sauver leur modèle économique.
Leur stratégie de croissance externe tant horizontale que verticale devient une fuite en avant pour contrer une approche disruptive de nouveaux entrants sur le marché des déplacements professionnels qui, eux, comblent un manque évident de service et de spécialisation demandée par le voyageur.
Aidées par des investisseurs, les TMC ont envoyé un message fort à l’Industrie en investissant massivement dans des entreprises du secteur. Rachat de KDS, du « venue finder » Banks Sadler, acquisition de HRG par Amex GBT. Rachat de FFT par le britannique Reed & Mackay, de Traveldoo par Expedia, de i:FAO et plus récemment de ClickBook par Amadeus. Le rachat devient alors un moyen de maintenir une hégémonie sur des marchés stratégiques, de combler des vides technologiques et de faire face à la montée en puissance naturelle de spécialistes. Cette croissance externe tout azimut leur permet de garder la main mise sur leur marché et d’accroître leur rentabilité afin de répondre en priorité aux exigences des investisseurs, et créer un carcan dont il est difficile de sortir pour les entreprises.
Un bénéfice client qui s’estompe ?
Face à ces nouvelles situations monopolistiques et à la fusion des intermédiaires, le client est-il toujours au centre des débats ? La dépendance d’un client envers un fournisseur unique n’est-elle pas risquée ? Que se passe-t-il le jour où ces dits fournisseurs font face à un problème technique, de disponibilité ou s’ils prennent des décisions stratégiques qui vont à l’encontre des envies et ou besoins des voyageurs ?
S’agissant du contenu hôtel mis à disposition des voyageurs, secteur que je connais bien, doit-il correspondre aux besoins exprimés par le client « entreprise » ou aux impératifs économiques du fournisseur qui doit compenser des pertes de revenus sur l’aérien et le ferroviaire ?
Ne nous y trompons pas, les accords négociés avec les fournisseurs prennent le dessus sur le service. S’il n’y a pas de garde-fou, ces acteurs monopolistiques vont systématiquement privilégier leurs intérêts afin de répondre aux exigences des investisseurs, et ce, au détriment des économies réalisables par l’entreprise cliente. La raison est toute simple, les attentes de chaque partie s’opposent : faire des économies VS générer des commissions.
Un effet secondaire pernicieux de cette stratégie conquérante touche l’interopérabilité nécessaire entre les solutions présentes sur le marché, Aujourd’hui, les solutions entre elles, ne sont pas ou plus bien connectées et le contenu pas toujours adapté et disponible bien que les API le permettent facilement. Les raisons sont évidemment stratégiques. Le refus des grandes TMC propriétaires quant à l’interopérabilité neutre est catégorique. Elles rachètent des briques de solutions qui peuvent très rapidement devenir obsolètes. Le retour sur investissement des sommes engagées est de facto antinomique avec l’agilité requise. La notion et l’objectif du « one stop shop » sensée faciliter la vie du voyageur devient alors une manière habile de garder la main mise sur les entreprises et les voyageurs pour préserver leurs intérêts plutôt que de se focaliser sur le service rendu.
Heureusement, la quête de l’expérience utilisateur réussie prend le pas sur toutes les décisions. La digitalisation du service quel que soit sa forme devient une obligation tant elle donne accès à des contenus nouveaux et tellement plus adaptés aux besoins des voyageurs et donc des employeurs. Déjà de grands groupes industriels ont décidé de s’émanciper avec succès des outils actuels et ont osé le choix de la disruption malgré des pressions fortes de certains grands acteurs actuels pour les garder dans le droit chemin de leur propre rentabilité.
S’agissant du contenu hôtel mis à disposition des voyageurs, secteur que je connais bien, doit-il correspondre aux besoins exprimés par le client « entreprise » ou aux impératifs économiques du fournisseur qui doit compenser des pertes de revenus sur l’aérien et le ferroviaire ?
Ne nous y trompons pas, les accords négociés avec les fournisseurs prennent le dessus sur le service. S’il n’y a pas de garde-fou, ces acteurs monopolistiques vont systématiquement privilégier leurs intérêts afin de répondre aux exigences des investisseurs, et ce, au détriment des économies réalisables par l’entreprise cliente. La raison est toute simple, les attentes de chaque partie s’opposent : faire des économies VS générer des commissions.
Un effet secondaire pernicieux de cette stratégie conquérante touche l’interopérabilité nécessaire entre les solutions présentes sur le marché, Aujourd’hui, les solutions entre elles, ne sont pas ou plus bien connectées et le contenu pas toujours adapté et disponible bien que les API le permettent facilement. Les raisons sont évidemment stratégiques. Le refus des grandes TMC propriétaires quant à l’interopérabilité neutre est catégorique. Elles rachètent des briques de solutions qui peuvent très rapidement devenir obsolètes. Le retour sur investissement des sommes engagées est de facto antinomique avec l’agilité requise. La notion et l’objectif du « one stop shop » sensée faciliter la vie du voyageur devient alors une manière habile de garder la main mise sur les entreprises et les voyageurs pour préserver leurs intérêts plutôt que de se focaliser sur le service rendu.
Heureusement, la quête de l’expérience utilisateur réussie prend le pas sur toutes les décisions. La digitalisation du service quel que soit sa forme devient une obligation tant elle donne accès à des contenus nouveaux et tellement plus adaptés aux besoins des voyageurs et donc des employeurs. Déjà de grands groupes industriels ont décidé de s’émanciper avec succès des outils actuels et ont osé le choix de la disruption malgré des pressions fortes de certains grands acteurs actuels pour les garder dans le droit chemin de leur propre rentabilité.
Quelle question se poser ?
Finalement, est-ce la solution que de confier son programme voyage à un seul et même acteur ? Comment un généraliste peut-il connaître, gérer et optimiser tous les aspects d’un programme hôtel compte tenu de la complexité, la minutie nécessaire et le savoir-faire que seul des spécialistes ont les moyens (humains, financiers et technologiques) de couvrir ?
Acheteurs, Financiers, Travel Managers : pour avancer et faire évoluer vos stratégies achats, faire des économies, il faut anticiper ce que sera le monde demain sous peine de proposer des services inadaptés. Etre accompagné par des experts est une obligation pour anticiper ce que sera le voyage d’affaires de demain et pouvoir gagner en valeur ajoutée et en expertise. C’est l’indépendance, l’agilité technologique et l’engagement commercial de vos partenaires qui vous permettront de vous concentrer sur tous les aspects stratégiques de votre fonction et la satisfaction de vos voyageurs qui connaissent de mieux en mieux les outils issus du loisir. Pour cela il est nécessaire que vous ayez la liberté de penser et d’agir. Faire prendre conscience à vos clients internes (du dirigeant jusqu’au voyageur final) du besoin d’évolution et d’adhésion à une nouvelle stratégie n’est pas simple mais au combien nécessaire.
Le change management demande un véritable engagement de la part de vos fournisseurs. C’est pour cela qu’il est nécessaire de s’entourer des bons experts afin d’obtenir des résultats concrets. Ne subissez pas le marché, mais pilotez vos dépenses en faisant appel à la concurrence. Evitez que ce marché devienne un marché de fournisseurs alors qu’il doit être un marché d’acheteurs où la concurrence est possible.
Il est alors urgent d’Oser !
Ceux qui oseront gagneront !
John Baird-Smith, Managing Director France at HRS
Acheteurs, Financiers, Travel Managers : pour avancer et faire évoluer vos stratégies achats, faire des économies, il faut anticiper ce que sera le monde demain sous peine de proposer des services inadaptés. Etre accompagné par des experts est une obligation pour anticiper ce que sera le voyage d’affaires de demain et pouvoir gagner en valeur ajoutée et en expertise. C’est l’indépendance, l’agilité technologique et l’engagement commercial de vos partenaires qui vous permettront de vous concentrer sur tous les aspects stratégiques de votre fonction et la satisfaction de vos voyageurs qui connaissent de mieux en mieux les outils issus du loisir. Pour cela il est nécessaire que vous ayez la liberté de penser et d’agir. Faire prendre conscience à vos clients internes (du dirigeant jusqu’au voyageur final) du besoin d’évolution et d’adhésion à une nouvelle stratégie n’est pas simple mais au combien nécessaire.
Le change management demande un véritable engagement de la part de vos fournisseurs. C’est pour cela qu’il est nécessaire de s’entourer des bons experts afin d’obtenir des résultats concrets. Ne subissez pas le marché, mais pilotez vos dépenses en faisant appel à la concurrence. Evitez que ce marché devienne un marché de fournisseurs alors qu’il doit être un marché d’acheteurs où la concurrence est possible.
Il est alors urgent d’Oser !
Ceux qui oseront gagneront !
John Baird-Smith, Managing Director France at HRS
