K. Soleilhavoup (Logis Hotel) : « J’ai dit à mes hôteliers qu’ils n’avaient pas assez augmenté leurs tarifs »

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K. Soleilhavoup (Logis Hotel) :

Marque emblématique et créatrice des "soirées-étapes", Logis Hotel est une borne indispensable au business travel français. Entretien avec Karim Soleilhavoup, DG du groupe.

Logis Hotel, tout le monde connaît. Pour clarifier les choses, pouvez-vous distinguer la marque du groupe…

Karim Soleilhavoup : Il y a effectivement la marque Logis Hotel qui compte environ 1.800 établissements. Et Logis Hotel Groupe qui comprend 200 adresses supplémentaires réparties sur cinq autres marques : 120 Cit’hotel (de l’éco, 2 ou 3*, généralement sans restauration), environ 40 Urban Style (de l’hôtellerie lifestyle urbaine, 3 et 4*), et deux marques premium lancées fin 2022, 4 et 5*, contemporaine pour Singulier Hotel, patrimoniale pour Demeures et Châteaux qui comptent quelque 25 adresses en tout. Mais bien sûr, ce sont les établissements Logis Hotel qui nous identifient avant tout.

En termes de chiffres ?

Ce sont donc environ 2.000 hôtels, 23.000 emplois, et 1,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2023, dont un tiers émanant de la clientèle professionnelle. Notre programme de fidélité, avant tout conçu pour ce segment, générera plus d’une centaine de millions d’euros en 2024. Ce programme permet de récupérer un cashback de 5,5% dans tous les établissements du groupe, quelle que soit la marque.

Revenons à votre marque emblématique qui revendique un hôtel tous les 12 km sur tout le territoire français… 

Oui, l’originalité des Logis Hotels, c’est cette répartition sur tout le territoire : aussi bien un hôtel à Montparnasse et sûrement un autre à une dizaine de kilomètres maximum de la plus petite ville de France. Concernant notre clientèle corpo, ce sont des voyageurs qui vont dans toutes les zones géographiques (elle bien sûr souvent régionalisée) et qui recherche en premier une unité de lieu entre séjour et restauration. Ils se déplacent le plus souvent en voiture, c’est pourquoi nous avons développé un réseau de bornes électriques important sur nos parkings : un millier en un peu plus de 2 ans. Aujourd’hui, c’est presqu’aussi important que d’être équipé en wifi. 

Ce maillage impacte forcément la typologie de votre clientèle corpo… De la PME ? Des VRP ? Le tout en soirée-étape ?

Oui, bien sûr, beaucoup de PME, de VRP. Mais on accueille aussi des architectes ou d’autres collaborateurs de cabinets, des ingénieurs, des personnels d’entretien et de maintenance, des commerciaux de groupes du CAC 40, même si nous n’avons pas la data pour en déterminer la proportion. La soirée-étape est évidemment le produit-phare pour cette clientèle. C’est d’ailleurs Logis Hotel (qui est né en 1948) qui en a créé le concept. Le prix moyen de la soirée-étape en 2023 : 101€, comprenant, par définition, le dîner, la nuitée et le petit-déjeuner.

Vous parlez de tarifs. Quelle a été la politique du groupe à ce sujet en 2023, dans un fort contexte inflationniste en général, dans l’hôtellerie en particulier ? Et quels sont vos leviers pour influencer vos hôteliers à ce sujet ?

Nos tarifs ont augmenté de 5%, en moyenne, en 23 (la fourchette basse des augmentations en France, ndr). Comment on procède avec nos hôteliers sur ce sujet… On a quinze responsables régionaux qui visitent les hôtels au minimum une fois par an et qui y vont avec un plan d’accompagnement personnalisé à 360 degrés : sur la communication, sur la qualité du service, sur la transition environnementale… et, donc, sur la politique tarifaire. A l’issue de cette rencontre, on co-valide une feuille de route. Notre préconisation fin 22-début 23 a été de procéder à des augmentations modérées. Souvent plus élevées, cependant, que ce qu’auraient fait ces hôtels car dans ces entreprises familiales, il y a une réticence à augmenter les prix dans un raisonnement de court-terme. Mais notre responsabilité est d’assurer leur pérennité à moyen et long terme. D'ailleurs, pour moi, ces 5% ne sont pas suffisants, je l’ai dit à mes hôteliers. Ils ne compensent pas l'augmentation de leurs coûts, autrement dit : ils contractent leur marge et limitent leur capacité d’investissement future. C’est pour ça qu’en 2024, on sera plus à +6 ou 7%, un peu à contre-courant : pour compenser la hausse trop modeste de 2023, et sans aucun lien, je le précise, avec les Jeux olympiques. 

Ces JO peuvent constituer un effet d’aubaine pour l'industrie ?

C’est le cas sans, souvent, que ce soit justifié. Par rapport aux hôtels franciliens qui flambent, on espère d’ailleurs bénéficier d’un effet de ruissellement. Et je rappelle que les JO, bien qu’ils aient lieu en plein été, concernent aussi le corpo : entre l’arrivée des athlètes et la fin des paralympiques, on va de la mi-juin à la mi-septembre…

Les augmentations de tarifs de votre groupe - même modérées - dont vous parlez, ne portent-elles pas sur le corpo avant tout ?

Au contraire ! La clientèle corpo est vraiment celle sur laquelle on est très attentif à limiter au maximum le revenue management. Car c’est une clientèle de basse et moyenne saison, qui fait travailler nos deux activités - l’hôtellerie et la restauration - et donc à laquelle on tient beaucoup. 

Sur cette même clientèle corpo, constatez-vous de nouveaux comportements ?

Oui, il y a troi marqueurs très forts - qui ne sont pas exclusifs de cette clientèle, d’ailleurs. D’abord, l’appétence pour hôtellerie de charme “déstandardisée”. Chaque établissement est une expérience nouvelle dans des établissements plus petits, généralement, que les hôtels de chaîne, donc chaleur humaine plus évidente. Ensuite, une volonté d’unité de lieu entre l’hébergement et la restauration. C’était beaucoup moins vrai il y a trois ou quatre ans. Et je m’arrête sur la restauration : c’est également une question de qualité de la restauration : des produits locaux, de saison, sains. Ca rejoint plus largement la question de la RSE que j’ai déjà évoquée à propos des bornes électriques. Le corpo est extrêmement sensible à la RSE, dans toutes ses dimensions. On a d’ailleurs créé un indicateur pour cette clientèle incluant toutes les dimensions de la RSE. Enfin, le troisième levier dont nous avons déjà parlé, c’est le prix.