Le paradoxe résume une partie des tensions auxquelles sont confrontés les travel managers. Selon les données GBTA citées en introduction par François-Xavier Izenic, les dépenses mondiales de voyages d’affaires ont progressé de 7,2 % en 2026, contre seulement 1,3 % pour le volume réel de déplacements. Dans le même temps, 20 % des voyages auraient disparu depuis la crise sanitaire, notamment au profit de la visioconférence. Une situation qui replace la valeur des déplacements professionnels au coeur des débats, la question n’étant plus seulement de savoir combien coûte un voyage, mais ce qu’il rapporte, directement ou indirectement, à l’entreprise.
Du coût du billet à la performance de l’entreprise
Chez Safran, Arnaud Verges, directeur du Travel, propose de raisonner selon une matrice « QCDD », pour Qualité, Coût, Délais et Décarbonation. Une façon d’élargir le périmètre traditionnel de la politique voyages. « La mobilité est un véritable levier de performance pour l’entreprise », estime-t-il, rappelant qu’un déplacement peut permettre de signer un contrat, résoudre une crise industrielle ou créer de la confiance.
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Cette logique implique également de mieux arbitrer la nécessité même du voyage. Safran vise ainsi une réduction de 50 % de ses émissions carbone d’ici 2030 par rapport à 2018 et affiche, selon Arnaud Verges, une baisse de 38 % à ce stade. L’enjeu est désormais d’intégrer davantage cette décision en amont, jusque dans l’outil de réservation, afin d’aider le collaborateur à choisir entre déplacement et alternative à distance.
Pour Ziad Minkara, président de S4BT, cette recherche de valeur suppose également de sortir d’une vision transactionnelle. Le voyage d’affaires doit selon lui être considéré comme « un processus d’entreprise transverse », à l'intersection des achats, de la finance, de la trésorerie, de la sécurité ou encore de la RSE. Un point sur lequel s’accorde Arnaud Verges : « Travel management et Achats doivent systématiquement agir en binôme épaulé par les RH. En étant au plus proche du DRH groupe, via mandat, on peut insuffler ces transformations ». Pour autant, « le prix reste une obsession », insiste Ziad Minkara. Une situation qui met aussi en lumière une problématique de fragmentation des données et des besoins entre les différentes divisions de l’entreprise.
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Jusqu’où peut-on comprimer les coûts ?
Côté TMC, Christophe Jacquet, directeur général du groupe Marietton, pointe les limites d’une logique exclusivement tarifaire. Après des années d’automatisation et de baisse des coûts de transaction, la poursuite de cette compression peut finir par toucher le service lui-même.
Il critique notamment les offres affichant des frais d’agence nuls dans certains appels d’offres, en particulier sur le ferroviaire. « Rien n’est gratuit : il y a des salaires et des technologies à payer derrière », rappelle-t-il. Pour le dirigeant, la valeur d’une TMC réside précisément dans sa capacité à devenir « invisible là où c’est simple », grâce à l’automatisation, et « extrêmement visible dès que l’humain doit prendre le relais ».
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Une équation particulièrement importante lors des perturbations, des voyages complexes ou de la gestion de profils nécessitant un accompagnement renforcé. La discussion sur le prix se double donc d’une interrogation sur le niveau de service que l’entreprise souhaite réellement acheter.
Quel ROI pour les voyages d’affaires ?
L’intelligence artificielle traverse logiquement ce débat. Pour les trois intervenants, elle devrait permettre d’automatiser davantage les tâches répétitives, mais pas nécessairement de faire disparaître l’humain.
Christophe Jacquet anticipe des agents davantage concentrés sur la gestion des situations complexes à l’ère de la démocratisation de l’IA. « Quand vous avez un vent de force 1 pour naviguer, tous les marins sont bons mais lorsque c’est force 5, il n’y a plus personne. Demain les agents de voyage devront être champions dans leur domaine, ils ne géreront que des opérations de force 5 ».
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Arnaud Verges voit pour sa part émerger un « travel manager augmenté », débarrassé d’une partie des tâches répétitives et davantage tourné vers la stratégie, le ROI de la mobilité et l’innovation. Il estime notamment que la saisie manuelle des notes de frais pourrait disparaître « dans moins de 10 ans ».
Ziad Minkara rappelle néanmoins que l’IA possède elle-même un coût financier et énergétique et ne résout pas tous les enjeux du secteur. Au-delà de l’efficacité technologique, il place ainsi la confiance au cœur de la relation entre les différents acteurs : « La valeur de la confiance est une chose que l’on ne pourra jamais injecter dans une intelligence artificielle ». Le panel s’accorde pour appeler l’industrie à considérer les voyages d’affaires au-delà de la question du coût et à bâtir un ROM, véritable indicateur de performance de la mobilité d’entreprise, représentatif de la transversalité du voyage d’affaires.
L’IA fait ses preuves dans le BT, mais nourrit (toujours) son lot de promesses
