En publiant jeudi dernier un benchmark, dont la finalité était de démontrer les différences de tarifs hôteliers entre plusieurs opérateurs, nous ne pensions pas soulever un tel débat chez nos lecteurs. Certains n'ont pas hésité à qualifier cette étude de "stupide" et "ridicule" car elle était limitée en nombre d'hôtels et ne présentait selon eux qu'une version tarifaire "primaire" de leur offre hôtelière. D'autres ont au contraire reconnu qu'il était nécessaire de disposer de tels benchmarks, même si celui publié était encore insuffisant à leurs yeux.
Une petite dizaine de lecteurs n'ont pas hésité à nous dire que le choix hôtelier devenait aujourd'hui de plus en plus complexe pour les petites et moyennes entreprises, tant les différences tarifaires existaient. Au final, tous sont unanimes pour dire que depuis deux ans, l'achat d'une chambre d'hôtel demande plus que jamais un vrai savoir-faire, beaucoup d'attention et une bonne maîtrise des tarifs. A l'évidence, les grandes entreprises, celles du CAC 40 et les autres, ont également et depuis des années ce problème de gestion hôtelière. Véritable souci pour les uns, travail de titan pour les autres, tous le reconnaissent : gérer l'hôtellerie est complexe, en mesurer le reporting est difficile. D'autant que les contraintes qui pèsent sur les voyageurs d'affaires, via les SBT ou tout autre système, ne sont pas forcément suivies.
Principal obstacle à une tarification linéaire de l'hôtellerie : le Yield management. Il prend en compte la période de réservation, l'activité hôtelière sur la destination au moment où se fait la demande, le volume de chambre encore disponible et la possibilité de les vendre au tarif le plus élevé. Une fois mouliné, l'ensemble de ces données permet d'établir un prix publié d'abord sur les sites de l'hôtel puis ensuite sur les différents comparateur et les sites d'agrégation. On obtient ainsi une première évaluation qui, en fonction des contrats signés par la chaîne ou l'hôtel, varie plus ou moins sur les différents sites internet qui proposent l'établissement à leurs clients.
Un de nos lecteurs, appartenant à une petite PME-PMI dans l'univers de l'ingénierie thermique qui travaille dans une dizaine de pays européens, nous a affirmé qu'il était «toujours possible de trouver une chambre à la dernière minute dans des villes où l'activité hôtelière n'est pas soumise aux loisirs ou à des manifestations européennes importantes. Et même, si la disponibilité nous obligeait à passer par des tarifs élevés, en lissant le prix sur l'année nous sommes certains de nous y retrouver financièrement via des sites comme grand public Hôtel.com ou Booking.com ».
Ce n'est qu'un exemple qu'il ne faut naturellement pas généraliser dans la complexité de l'achat hôtelier qui passe, le plus souvent, par la certitude de disposer des chambres à une date donnée. La gestion hôtelière n'est pas une partie de Poker. À l'évidence, ce que nous avons compris de tout cela, c'est qu'une relative opacité règne (encore et toujours) en matière de tarifs, de différences de stocks et de visibilité à l'année. Le benchmark est donc utile s'il est sérieux et réfléchi. Il devra donc, pour prendre réellement de la valeur et s'imposer comme une étude impartiale et claire, prendre en compte un plus grand nombre de destination, une période de réservation plus courte sans oublier une bonne différenciation des acteurs en précisant si les tarifs soumis sont ceux accessibles à tous les publics ou négociés. Encore faut-il que cette négociation soit réellement ouverte à tous et qu'elle ne soit pas simplement le fruit d'un dialogue avec telle ou telle entreprise. Car là est toute la différence, et sans doute même la faiblesse de l'offre, que de ne jamais préciser la relation établie avec l'établissement proposé au client. Pauvres voyageurs, ils seront ballottés entre un choix tarifaire et un établissement, "coup de cœur". C'est bien toute la difficulté pour le Travel management que de résoudre cette quadrature du cercle qui d'ailleurs le met à mal entre le voyageur, l'établissement hôtelier, le comparateur et ses services financiers. Good Luck !
Marcel Lévy
Principal obstacle à une tarification linéaire de l'hôtellerie : le Yield management. Il prend en compte la période de réservation, l'activité hôtelière sur la destination au moment où se fait la demande, le volume de chambre encore disponible et la possibilité de les vendre au tarif le plus élevé. Une fois mouliné, l'ensemble de ces données permet d'établir un prix publié d'abord sur les sites de l'hôtel puis ensuite sur les différents comparateur et les sites d'agrégation. On obtient ainsi une première évaluation qui, en fonction des contrats signés par la chaîne ou l'hôtel, varie plus ou moins sur les différents sites internet qui proposent l'établissement à leurs clients.
Un de nos lecteurs, appartenant à une petite PME-PMI dans l'univers de l'ingénierie thermique qui travaille dans une dizaine de pays européens, nous a affirmé qu'il était «toujours possible de trouver une chambre à la dernière minute dans des villes où l'activité hôtelière n'est pas soumise aux loisirs ou à des manifestations européennes importantes. Et même, si la disponibilité nous obligeait à passer par des tarifs élevés, en lissant le prix sur l'année nous sommes certains de nous y retrouver financièrement via des sites comme grand public Hôtel.com ou Booking.com ».
Ce n'est qu'un exemple qu'il ne faut naturellement pas généraliser dans la complexité de l'achat hôtelier qui passe, le plus souvent, par la certitude de disposer des chambres à une date donnée. La gestion hôtelière n'est pas une partie de Poker. À l'évidence, ce que nous avons compris de tout cela, c'est qu'une relative opacité règne (encore et toujours) en matière de tarifs, de différences de stocks et de visibilité à l'année. Le benchmark est donc utile s'il est sérieux et réfléchi. Il devra donc, pour prendre réellement de la valeur et s'imposer comme une étude impartiale et claire, prendre en compte un plus grand nombre de destination, une période de réservation plus courte sans oublier une bonne différenciation des acteurs en précisant si les tarifs soumis sont ceux accessibles à tous les publics ou négociés. Encore faut-il que cette négociation soit réellement ouverte à tous et qu'elle ne soit pas simplement le fruit d'un dialogue avec telle ou telle entreprise. Car là est toute la différence, et sans doute même la faiblesse de l'offre, que de ne jamais préciser la relation établie avec l'établissement proposé au client. Pauvres voyageurs, ils seront ballottés entre un choix tarifaire et un établissement, "coup de cœur". C'est bien toute la difficulté pour le Travel management que de résoudre cette quadrature du cercle qui d'ailleurs le met à mal entre le voyageur, l'établissement hôtelier, le comparateur et ses services financiers. Good Luck !
Marcel Lévy
