Dans le cadre de l’IFTM, une conférence organisée par l’AFTM était consacrée à l’évolution du modèle de rémunération des fournisseurs du BT. En d’autres termes : d’une montée en puissance de l’abonnement au détriment du transactionnel.
Le panel est diversifié et, en matière de mise en place d’un système d’abonnement auprès de ses clients, les problématiques sont forcément diverses. On a là Fabrice Clauzon, de la fintech Expensya; Virginie Rouault, représentant l’hôtelier CitizenM; Christophe Roth, du cabinet EPSA, et Stéphane Lormant, pour FCM.
Pour l’éditeur qu’est Expensya, la question de l’abonnement ne fait pratiquement pas débat. C’est le modèle naturel dans le monde de la tech, même quand celui-ci, comme c’est le cas avec cette fintech, a à voir avec des transactions. Et tant mieux : les besoins de financement qu’exige la R&D rendent impérieux ce système. Fabrice Clauzon de donner un exemple : “On a dû créer une solution pour un client. 50 développeurs étaient sur le coup. On n’aurait jamais pu prendre un tel risque sans abonnement, en attendant que le marché soit assez mature pour adopter notre solution”.
Dans l’hôtellerie, le modèle est adaptable aussi pour des services complémentaires à la nuitée. Virginie Rouault (CitizenM) : “Nous avons mis en place un abonnement de 10 €/mois pour avoir accès à des services et des réductions additionnels. Le client s'engage sur 12 mois avec possibilité de résiliation s’il y a des changements d’habitudes dans la manière de voyager. Ce choix s'est fait au détriment d’un système de fidélité par points”. Un système hybride donc… Mais applicable aux clients loisirs ou aux clients corpo de petites structures ne bénéficiant pas d’un service agence. Quand il s’agit d’exporter ce système vers une TMC, ça se corse : “On aimerait le développer fortement dans le BT mais il y a une problématique : comment s’intégrer dans le dispositif d’une TMC au niveau des GDS et d’autres outils que le nôtre ?”
Abonnés absents
La TMC, est sans conteste, dans l’écosystème du voyage d’affaires, l’acteur dont l’appétit est le plus grand pour une rémunération au moins partiellement forfaitaire. Stéphane Lormant (FCM) souligne une aberration : “Dès la signature du contrat avec nos clients, il y a des services qui dépassent la transaction alors que le modèle de rémunération est exclusivement transactionnel. On nous demande par exemple d'avoir à disposition un account manager X heures par an pour des services de plus en plus challengeants mais on nous dit il faut que ça passe dans les frais de transaction… Prenons la période Covid : nos clients nous demandent de l’information, des conseils liés au sanitaire… Mais ils ne nous payent pas car il n’y a pas de transaction. Alors la problématique est simple : s’il n’y a pas de voyages, il n’y a pas d'argent, s’il n'y a pas d’argent, il n’y a pas de ressources et s’il n’y a pas de ressources, il n’y a pas de conseil.” L’illustration est assez limpide : si la situation créée par une rémunération exclusivement transactionnelle n’est pas satisfaisante pour l’agence, elle ne l’est pas davantage pour ses clients.
On ne peut prendre pour cas exemplaire la situation exceptionnelle créée par la pandémie, pourraient objecter les tenants du modèle transactionnel. Certes, mais en ces temps de RSE triomphante - dans les intentions, tout au moins - les conseils d’une agence peuvent (doivent) aussi aller dans le sens d’une baisse des voyages : aberrant en termes de business, bien sûr, dès lors que l’agence est rémunérée au transaction fee.
Christophe Roth reconnaît la pertinence d’une rémunération forfaitaire des agences mais n’est pas tendre avec ces dernières pour autant : “Aujourd’hui, à la suite de l’expérience Covid, les fournisseurs cherchent à imposer ce modèle au marché. Mais sans forcément montrer la valeur ajoutée pour les clients, sans pédagogie”. Pourtant, d'après le même, la tendance post-Covid pourrait être propice à convaincre les acheteurs : “Les attentes actuelles des entreprises par rapport à leur agence ne relèvent pas du transactionnel, c'est du service annexe : reporting, décarbonation, optimisation de la dépense... Non seulement c’est non transactionnel mais c’est en contradiction avec le transactionnel. Il y a donc une convergence entre les intérêts des entreprises et des TMC en faveur de l'abonnement : pour la TMC, c’est davantage de visibilité, de pérennité; pour le client, c’est casser le modèle transactionnel qui incite l’agence à pousser à la surconsommation.”
Est-ce le bon moment ?
Alors pourquoi ça n’avance pas ? Manque de pédagogie des TMC, certes, mais aussi un contexte qui n’y inciterait pas, d’après Christophe Roth : “Quand une entreprise prépare un appel d’offres (AO), elle se pose la question de l’abonnement mais elle l’écarte rapidement car le contexte n’est pas favorable : on sort d’une pandémie et les entreprises ont peu de visibilité sur leur volume de voyages à court et moyen termes. Or, l’abonnement est ressenti comme plus engageant. D’autre part, une ligne “abonnement” se retrouve dans le budget centralisé des entreprises, alors que le transactionnel est ventilé entre les différentes entités - il y a donc une dimension plus responsabilisante, particulièrement importante en ces temps de contraintes budgétaires”.
Sur ce dernier point, Stéphane Lormant abonde : “Je reponds à un AO… On propose une grille tarifaire on/off, train, aérien, tout ça à la transaction. Et en bas, je mets une ligne “account manager” et on me dit, “je n’ai pas le budget pour cette ligne”. Du coup, il faut la remonter dans les frais de transaction et ça implique une nouvelle négo incluant aussi le volume de voyages prévus. Pour faire passer ce service non transactionnel en budget central il faut accepter que ça a une valeur. Il faut que les acheteurs ou les travel managers défendent cette valeur en amont auprès de leur directeur financier.”
Mais le même se distingue en revanche du conseiller EPSA sur ce point : le contexte, pour lui, n’aurait que peu à voir avec la tiédeur - c’est un euphémisme - des acheteurs quand il s’agit de parler “abonnement”. Le mal est plus profond, il est notamment d’ordre culturel, dit-il en substance, il nécessite, pour se résorber, une éducation du marché (on y revient) qui doit impliquer tous les fournisseurs : “En fonctionnant à livre ouvert, en fixant ensemble des montants, des extrêmes, des seuils, des fourchettes, on peut dire au client : “Vous aurez un minimum de service garanti grâce à la somme que vous payez. Payez un abonnement, en face, on vous promet des ressources. Si vous me payez 3 ETP (équivalent temps plein, la meilleure façon de mesurer ce qui doit relever de l’abonnement), je ne les mettrai pas au chômage partiel. Si vous m'en payez 5, dans les 3 mois, 2 de plus seront embauchés”… Et le reste peut bien sûr rester transactionnel”.
A la question de savoir si c’est le bon moment pour franchir le pas, Virginie Rouault et Fabrice Clauzon vont plus loin dans leur opposition à Christophe Roth. La première : “L’incertitude actuelle est réelle. Mais justement, elle plaide pour l'abonnement : il permet une meilleure visibilité sur les dépenses et c'est capital, notamment dans l'hôtellerie où les prix augmentent fortement.”
Quant au représentant d’Expensya, considérant que dans une période d’incertitude et d’inflation, la maîtrise des coûts est d'autant plus importante, il argumente : "L'abonnement permet de faire d’importants gains de productivité qui ne coûtent rien. Quand vous devez facturer 10 unités à 10 € pour une prestation donnée, soit 100 €, que, pour chacun des clients, il y a une tarification spéciale, ça implique, pour le prestataire, un système de facturation et des personnels qui représentent au moins 5 % du prix total. Dans ce cas comme dans bien d’autres, l’abonnement donne du pouvoir d’achat et permet de réduire les coûts très simplement.”
Tâtonnements
Tous, en revanche, se rejoignent sur un point : l’abonnement simplifie la facture que doit régler le client et c’est une excellente chose. Fabrice Clauzon : “Plus personne n’accepte de recevoir une facture avec 25 lignes où s’ajoutent des coûts supplémentaires à la manière des loueurs de voiture. 10 € par mois, c’est simple, tout le monde comprend et l’accepte à condition qu’il y ait de la valeur.”
Mais Christophe Roth prévient : “Si l’agence met en place l'abonnement, elle va devoir bien maîtriser ses coûts car ceux-ci sont en partie transactionnels : à chaque fois qu’une réservation est effectuée, il y a des coûts qui lui sont imputables. La calibrage de l'abonnement est donc difficile : il ne doit pas être rédhibitoire mais il doit, dans le même temps, permettre les investissements nécessaires en ressources et en technologie.”
La révolution culturelle ne consisterait donc pas uniquement en un bouleversement des mentalités. Elle impliquerait aussi de vrais défis techniques et financiers. En attendant, Amex GBT et, surtout, CWT, ont récemment annoncé qu’ils entendaient mettre en place une rémunération partiellement forfaitaire. En cela, les deux mastodontes sont vraisemblablement influencés par le disruptif TripActions qui agit, en la matière, davantage comme un éditeur que comme une agence.
Mais, comme le rappelle Christophe Roth, ce même TripActions, qui facturait 25 € par “dossier voyage”, vient d’abandonner cette forme d’abonnement impur pour revenir au transactionnel pour les déplacements ferroviaires. On peut supposer qu’il n’est pas illogique que ce soit sur le train (ce mode de transport exotique pour un American native) que le curseur ait été mal placé. Quoiqu’il en soit, ce tâtonnement prouve une chose : on ne sait si la révolution est en marche, et si elle l’est, le chemin reste long et tortueux.
