Les limites du « low cost »

L’évolution paraît inéluctable, le transport aérien européen se dirige vers un modèle hybride. Qu’est-ce à dire ? Eh bien cela signifie que les transporteurs «low costs» ne voient leur développement que vers la clientèle affaires et que les compagnies traditionnelles n’ont pas réussi à faire une différence suffisante entre leur produit et celui des « low costs » et qu’ils sont par conséquent amenés à appliquer la même politique tarifaire que leurs concurrents.

L’évolution ne s’est pas faite rapidement. Il faut tout de même rappeler que l’envolée de la première compagnie à bas coûts, Southwest Airlines, date de 1978 soit maintenant 35 ans. Le démarrage en Europe du phénomène date, lui, de 1995, c’est l’année de la création de EasyJet et de la prise de pouvoir sur Ryanair par Michael O’Leary. Cela fait quand même 18 ans. En Europe, le phénomène «low cost» ne s’est pas installé facilement, loin de là. Il faut peut-être rappeler les difficultés qu’ont eues les compagnies pour obtenir le simple droit d’exploiter des lignes régulières, le scepticisme pour ne pas dire le mépris des compagnies traditionnelles et la complexité pour obtenir les slots sur les grands aéroports.

Mais après un démarrage laborieux, le système s’est installé dans la clientèle avec une relative facilité, porté par une image moderne, des tarifs simples basés sur l’aller-simple et non l’aller-retour comme cela était pratiqué par toutes les compagnies traditionnelles et surtout le déferlement d’internet qui a constitué l’outil majeur permettant une distribution directe en s’affranchissant des GDS, des agents de voyages, mais également des systèmes d’inventaire et de gestion des recettes coûteux.

Alors les transporteurs traditionnels ont commencé à prendre peur. Leur clientèle leur échappait car la fameuse «value for money» était bien meilleure chez les nouveaux entrants. Alors, au lieu de travailler sur une différenciation de leur produit, ils ont cherché à faire baisser leur prix de revient si possible sans douleurs internes. C’est ainsi qu’ils ont coupé le poste «commissions» et qu’ils ont petit à petit dégradé leur produit, faisant supporter à leurs clients les économies qu’ils auraient dû faire à l’intérieur de leurs organisations. Ce faisant, ils ont amené leur produit au niveau des «low costs» en essayant de traiter leur distribution en direct, le tout avec le support d’internet.

Bien entendu, cela n’a pas suffi à enrayer le développement des nouvelles compagnies. Est alors venu le moment du triomphe des grands transporteurs à bas prix, je veux citer Ryanair et EasyJet pour l’essentiel, auxquels Vueling est venu se rajouter. Prenant leur revanche sur la façon dont ils avaient été traités par le passé, ces nouveaux venus ont claironné, avec une certaine arrogance, leurs résultats qui, il faut bien le dire, étaient tout à fait remarquables.

Pendant ce temps-là, les «legacy» européennes ne sont tout de même pas restées sans réaction. Elles ont multiplié les offres tarifaires, bloqué les slots des principaux aéroports et entamé une reconquête sérieuse de la clientèle de bas de gamme. Ce faisant, elles ont délaissé la qualité de leur produit «affaires», le seul vraiment rémunérateur. Mais dans le même temps, une certaine inquiétude est née chez les «low costs». Portés par leurs succès passés, ces transporteurs ont commandé des appareils par centaines… et ceux-ci commencent à être livrés. Il convient donc d’alimenter la machine. Il devient nécessaire de trouver une nouvelle couche de clientèle. Pourquoi, alors, ne pas penser aux fameux hommes d’affaires ?

C’est ainsi que les «low costs» entament une amélioration de leur produit au moment où les compagnies traditionnelles ont, elles, dégradé le leur. Reste le système de distribution. Est-il concevable de rechercher la clientèle affaires sans passer par la distribution traditionnelle des agents de voyages? Et comment faire si les vols ne sont pas affichés dans les GDS, seul outil à disposition du circuit de distribution qui contrôle la relation avec les grands donneurs d’ordre que sont les principales entreprises ?

On voit très bien les deux systèmes longtemps antagonistes converger l’un vers l’autre. Plus de «low cost» ni de «legacy» dans le court moyen-courrier, mais un produit hybride, simple à bord, avec des prestations payantes mais de qualité, un espace entre les sièges un peu plus convenable de la part des «low costs» et les mêmes canaux de distribution directs et indirects.

Le temps du doute est arrivé des deux côtés. Il y a place pour tout le monde à condition que la vraie libéralisation des aéroports vienne enfin. Mais cela est l’affaire des Pouvoirs Publics … et ce n’est pas gagné.

Jean-Louis BAROUX