Mes 100 (et trente) premiers jours chez HRS…

Au-delà du clin d’œil à l’actualité française, c’est effectivement une période cruciale pour chaque décideur politique ou économique qui commence : "Il y a trois choses importantes, qui permettent de débuter son mandat sur de bonnes bases : imposer son style, composer son équipe et élaborer sa stratégie. Cette dernière doit être exposée pendant cette période que ce soit à ses actionnaires et salariés ou à ses électeurs"*.

Toute proportion gardée, et en toute modestie, j’ai également vécu ces cent trente jours de ma nouvelle fonction comme l’une des périodes les plus intenses de ma carrière. Découvrir une nouvelle équipe, définir une stratégie dans un univers en pleine effervescence marquée par une course à la taille critique, appréhender les effets de la révolution numérique et les attentes fortes du marché Corporate dans le domaine de l’hôtellerie, a été et demeure une aventure passionnante !
Au-delà de l’effet "lessiveuse" des premières semaines lié à la complexité du domaine d’activité, l’apprentissage du métier et la nouveauté de mon champ d’action, mon œil de novice m’a parmi d’identifier les opportunités de ce marché et bâtir la stratégie HRS France de demain. C’est ce regard, encore extérieur, que je voudrais partager avec vous…

Derrière une image assez policée, j’ai découvert une industrie de l’hébergement extrêmement compétitive, en évolution permanente ! Le voyage se démocratise, les déplacements professionnels croissent avec pour conséquence une demande hôtelière supérieure à l’offre. A titre d’exemple, le marché du voyage d’affaires français affiche une croissance cumulée de 11% sur les 5 dernières années ! L’année 2017 promet d’être une très belle cuvée: 28 milliards de volume d’affaires en France (+3,5% vs 2016) avec une hausse des tarifs hôteliers comprise entre 1% et 4% (source HRS Outlook 2017).

Un marché « béni des dieux » (dixit S.Bazin-CEO Accorhotels) où les chaînes sont reparties à l’offensive: les fusions-acquisitions ont repris de plus belle. L’alliance entre Marriott et Starwood et celle entre Accor et Fairmont-Raffles-Swisshôtel donnent naissance à de véritables conglomérats qui auront inévitablement un impact tarifaire pour le consommateur et les sociétés. Cette course à la taille critique est poussée par des besoins d’investissements de plus en plus élevés pour s’adapter à la concurrence et répondre aux nouvelles formes de consommation qui apparaissent (Airbnb avec un hébergement devenu lieu de vie). Mais c’est aussi une stratégie pour s’adapter au poids croissant de distributeurs spécialisés devenus incontournables comme Booking.com, Expedia et HRS.

En résumé, un secteur aux enjeux stratégiques et financiers considérables qui est constamment sous la pression d’assaillants et des alliances plus nombreux et plus imprévisibles.

Le service en ligne de mire

La notion de service hôtelier s’est-elle même fortement développée et va bien au-delà de la simple réservation d’une chambre d’hôtel par un voyageur d’affaires. Les demandes d’accompagnement et de soutien aux entreprises tant en amont de la réservation qu’en aval sont de plus en plus courantes. La qualité, l’uniformité, la centralisation des données et sa traduction en plan d’actions émergent comme sujets stratégiques : les directions des achats sont de plus en plus consommatrices de données intelligentes pour mesurer et piloter l’efficacité de leurs stratégies.

Comme dans mon métier précédent, la sécurité des personnes physiques, des données personnelles, et des outils s’imposent comme les sujets critiques du moment.

Enfin, le paiement centralisé est devenu incontournable. Il n’est plus un simple acte de paiement, mais un vecteur qui assure la transmission de la donnée, l’efficacité et le respect des procédures. Sa mise en place favorise le taux d’adoption des outils en place tant il simplifie le travail administratif de l’entreprise, accélère la dématérialisation du process « end to end » et le bien-être du voyageur tout en assurant sa sécurité.

Chez AirPlus France, ces trois sujets (paiement, données, sécurité) ont toujours été au cœur de notre problématique. J’ai la certitude que l’hôtellerie d’affaires doit intégrer cette problématique dans son service aux entreprises pour continuer à progresser et satisfaire le besoin des clients.

La technologie au service de la performance

Grâce à la technologie qui simplifie tout et sous la pression des acheteurs, le voyage d’affaires évolue. En parallèle des indicateurs classiques de réduction des coûts, les Directions ont introduit de nouveaux indicateurs de performance achats comme la mesure de l’efficience achats (résultat obtenu au regard des moyens mis en œuvre). Sur la base de ce constat, je suis convaincu que la différence se fera sur deux axes :

- Les évolutions technologiques devront être agiles pour permettre d’économiser les ressources et simplifier le voyage d’affaires. Un exemple me vient toujours en tête pour illustrer la nécessaire coopération technologique et la simplification réclamée par le voyageur : la réservation d’hôtels associée au paiement sur le même terminal mobile. Pourquoi deux technologies qui fonctionnent parfaitement ne se parlent elles pas encore ? A moyen terme la simplification passera aussi par l’émergence des BOT. Et que dire de la gestion des groupes et séminaires, aujourd’hui hors de contrôle des directions achats, alors que des solutions performantes existent déjà!

- La capacité à être à l’écoute des signaux faibles du marché et à anticiper les services à haute valeur ajoutée réclamés par les acheteurs : sourcing, rebooking, multisource hôtels, protection tarifaire seront des sujets récurrents de discussion avec les acheteurs dans les mois à venir. Mais se focaliser uniquement sur les attentes des directions achats serait une erreur : le voyageur a un rôle de prescripteur très fort. S’attacher au quantitatif (achats) sans jamais renoncer au qualitatif (voyageur) : c’est pour moi l’équation à tenir. Le facteur déterminant de cette équation c’est l’humain tant il est prépondérant. Un programme hôtelier sans l’adhésion des voyageurs à ce dernier ne fonctionnera pas.

Pour avoir connu dans ma carrière différentes facettes du voyage d’affaires (TMC, GDS, finance…), je suis également convaincu que l’hôtellerie d’affaires est une histoire de spécialistes. La connaissance du marché de l’hébergement, la maîtrise de la qualité des hôtels référencés et des services proposés, chez les chaines comme dans l’hôtellerie indépendante (80% des hôtels européens) sont les éléments clés d’une offre attractive et compétitive. Cette connaissance ne peut s’acquérir sans un travail constant et de proximité sur le terrain auprès des hôteliers pour les comprendre, les accompagner afin d’appréhender les besoins du voyage d’affaires. L’hôtellerie, ce n’est pas simplement mettre bout à bout des bases de données…Pour résumer ma pensée, l’algorithme et la technologie sont des impératifs stratégiques mais ne peuvent garantir à eux seuls la qualité de l’offre hôtelière au client.

Cent (et trente) jours riches d'enseignements

De ces cent-trente jours, j’ai retenu trois facteurs clés de succès qui deviendront mes lignes stratégiques:

- L’innovation doit passer par la création de services à haute valeur ajoutée qui permettront d’améliorer le ROI de la fonction achat. En plus des indicateurs quantitatif de pilotage d’une activité, les directions achats complètent l’analyse de leur performance par d’autres mesures comme l’efficience ou la satisfaction du client interne. Nous devons y répondre. C’est là, la seule voie du succès. Dans cette perspective, une technologie agile constitue un impératif de moyens.

- Rester à l’écoute permanente des clients acheteurs, des hôteliers et des voyageurs. Analyser le marché et sa position sans complaisance et agir vite sinon d’autres le feront pour nous…et nous remplaceront.

- Etendre notre vision au-delà de l’Hexagone. La mondialisation des échanges implique la nécessité d’avoir une offre et une présence mondiale mais l’ancrage local n’a pas de prix. Cette relation de proximité avec les hôteliers et nos clients nous permet d’apporter aux sociétés, partout dans le monde, un service personnalisé. Dans cette perspective, l’humain et la notion d’équipes demeurent pour moi fondamentaux.

J’espère que mes réflexions de néophyte vous auront éclairés. De mon côté, je vais continuer à apprendre, à écouter et poursuivre la croissance de HRS en compagnie de mes équipes.

Cordialement,

John BAIRD-SMITH,
Directeur HRS France


(*) Laurent Acharian, senior manager chez PwC et co-auteur du livre Cent jours des dirigeants, l'état de grâce existe-t-il dans l'entreprise?