Fusion Ailleurs/Bleu : « C’est un cocktail survitaminé » (David Bernin)

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Fusion Ailleurs/Bleu :

Depuis son acquisition par Marietton, Bleu Voyages a fusionné avec Ailleurs Voyages. A quoi ressemblera cet Ailleurs teinté de Bleu ? David Bernin, DG de la nouvelle entité, répond à nos questions...

Qu’est-ce que ça change en termes de volume d’affaires ?

David Bernin : La fusion a eu officiellement eu lieu le 1er avril 2023.  Chez Ailleurs, nous avons une grande expérience de ce genre d’opérations puisque presque toute notre croissance s’est faite par croissance externe. Pour le business travel (BT), nous sommes ainsi passé de 10 à 170 M€ de volume d’affaires. Et, désormais, depuis la fusion avec Bleu, ce chiffre atteint 270 M€. Bleu n’était pas à la pointe de son activité lors de la fusion. L’OCDE, notamment, a été perdue (15 M€), mais globalement on a réalisé 90 M€ chez Bleu en 2023 sur ces 270 M€. 

Il semble que ce soit la fusion de deux agences assez comparables… Et pourquoi avoir retenu la marque "Ailleurs" plutôt que "Bleu" ?

C’est la marque "Ailleurs" qui a été retenue principalement parce que la majorité des clients était "Ailleurs"… Même si on s’est posé la question à cause de la prononciation à l’international. Et effectivement, les deux agences ont un peu la même configuration : un top client de plus de 20 M€, un ou deux de 10 à 15 M€, quelques autres de 4 à 10 M€, et une multitude au-dessous.  

Mais aujourd’hui, on se retrouve avec une équipe et des process complètement différents. Déjà, en nombre : aujourd’hui, il y a 568 collaborateurs qui se partagent à parts égales entre loisir et BT.

En 2023, on a travaillé à la réorganisation complète du BT avec plusieurs projets : organisation et architecture redessinées, mutualisation, harmonisation des outils, des back offices, et préparation d’une feuille de route pour enclencher de la croissance organique. On a préparé la machine pour proposer une offre claire avec les bons outils, en proposant le meilleur d’Ailleurs et de ce qu’était Bleu.

Quels sont-ils ces points forts, aussi bien ceux d’Ailleurs que ceux de Bleu ?

Le meilleur de Bleu : un vrai savoir-faire sur les acteurs publics et les ONG - je citerais Pôle Emploi ou Handicap international… Les process de ces clients sont différents et, désormais, on sait faire. On est aujourd'hui en position d’aller les démarcher. J’ajouterais que Bleu a peut-être un peu plus de proximité chez les clients en direct.

Chez Ailleurs, il y a peut-être plus de rigueur économique : Ailleurs est plus fort en négo auprès des fournisseurs pour gagner en profitabilité parce qu’on bénéficie de la force de frappe d’un grand groupe. Donc on a mutualisé tout ça…. Et le cocktail est survitaminé.

Un cocktail que vous avez l’intention de servir à quelle typologie de clients ?

Si on peut se positionner sur des clients à 15-20 M, on le fera, mais pas au-dessus. Notre stratégie n’est pas d’aller chercher des grands comptes : notre cœur de cible ce sont les clients avec des volumes de 300.000 à 5 M€.

Ce fameux mid-market ou ces comptes non gérés que tout le monde vise, y compris les plus grosses TMC… 

Peut-être parce que c’est un segment plus rémunérateur que les autres. Les marchés à 100 M et plus on peut les compter sur les doigts d’une main en France. A 300.000 € y a de la place pour tout le monde. Je ne suis pas inquiet car le terrain de jeu est sans limite. C’est à nous d’expliquer notre valeur ajoutée. Plus y a de monde, meilleur est le spectacle !… Ce marché nécessite une proximité client, un positionnement géographique, et c’est ce qu’on sait faire. Les acheteurs remettent, d’ailleurs, l’humain au cœur du débat. Ce n'est pas l’outil qui va faire la différence, ou pendant 6 mois éventuellement, le temps que les concurrents se mettent à jour. S’il y avait un outil au-dessus de tout le monde, ça se saurait et tout le monde serait dessus ! Le plus important, c'est la qualité et la motivation des collaborateurs, c'est à ça qu’on a passé plus de temps : embarquer tout le monde, ce qui est particulièrement important dans le cadre d’une fusion qui peut être ressentie négativement. Il y a d’ailleurs eu une vague de départs naturels par non adhésion au projet, ce qui est normal.

Quels sont vos objectifs pour 2024 ?

J’ai des objectifs qui me sont fixés par mon président, bien sûr. Je ne me contente pas de ces objectifs, je veux plus. Mais je ne vais pas être prétentieux pour 2024 : dans l'environnement du BT, bon nombre de sociétés n’ont pas été satisfaites par les acteurs du BT durant le Covid, on a consacré beaucoup de temps à éviter leur fuite : il faut dire les choses. Il y a des cas d’entreprises qui ne disaient rien et dont on s’est moins occupé que celles qui exprimaient leur mécontentement, et on ne s’est pas assez occupé d’elles. Donc pour 24, on va rester modeste.

Mais sur les 3 ou 4 années suivantes, je suis très ambitieux, avec une volonté, grâce au déploiement de nos équipes en interne et l’acquisition de nouveaux marchés, d’aller beaucoup plus haut. Même si, chez moi, le volume n’est pas le référentiel : c’est la typologie du client qui va me permettre de gagner de l’argent et de lui en faire gagner.