Steve Norris (FCM EMEA) : « Depuis 6 mois, je suis beaucoup plus impliqué en France »

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Pour Steve Norris (FCM), le potentiel de croissance est MICE et PME

Deux mois après le résolution du conflit opposant Air France-KLM à FCM France, le DG EMEA de Flight Center nous a accordé un entretien.

FCM France a été bannie, en décembre 22, du réseau de distribution AF-KLM pour facturation inappropriée. Mais la menace n’a jamais été mise à exécution. Que pouvez-vous dire de ce “Air France Gate” ?

Steve Norris : Tout d’abord, nous sommes très satisfaits que Flight Center (le groupe australien auquel appartient FCM, ndr) et Air France aient réussi à relever ce défi. C'était notre priorité car c'était très important pour nous, nos clients et nos employés. C'est donc avant tout ce que je peux en dire.

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Comment avez-vous réussi à sortir de cette crise ? Avez-vous dit à Air France “Si vous ne voulez pas que je vende vos billets en France, alors vous ne pourrez plus les vendre dans nos agences worldwide” ?

Non, non…

A votre place, c’est ce que j’aurais fait…

Nous avons eu beaucoup de chance que Flight Center Group ait une relation très forte avec Air France-KLM et Delta (les compagnies ont un partenariat au sein de l’alliance Skyteam, ndr) dans le reste du monde. Il a fallu plus de temps que nous l'avions espéré, Air France et nous. Mais nous avons finalement réussi à avoir des conversations constructives sur la poursuite de ce partenariat. Depuis, nous avons pleinement intégré nos activités françaises dans notre organisation mondiale pour un management régional plutôt que local. C’est ce point qui a été central dans nos discussions.

Solenn Le Brazidec, ex-DG de FCM France, a été écartée des équipes (“was fired”). Était-elle la seule responsable dans cette affaire ? 

Solenn n’a pas été écartée, c’est une chose très importante à préciser. Elle a été précieuse pour notre activité en France, en Suisse et en Espagne pendant ces 10 dernières années, avec ses équipes. Et quand cet incident est survenu début décembre, elle a travaillé dur pour rassurer nos clients. C’était une période intense, comme vous pouvez l’imaginer, et elle a décidé de prendre du recul, de consacrer du temps à sa fille, ce que nous avons regretté mais que nous avons compris et accepté. Mais je réfute le terme “fired”.

[Jointe par téléphone, Solenn Le Brazidec confirme ces propos]

Mais pensez-vous finalement qu’Air France était dans son bon droit ?

AF est en droit de faire valoir les positions qu’elle souhaite. Quand nous sommes entrés dans des discussions avec eux, nous avons fait le point sur ce qui les satisfaisait et ce qui ne les satisfaisait pas concernant FCM France. Et je suis heureux que nous ayons pu parvenir à un accord.

Mais cet accord reprend les termes d’AF et donne tort à FCM France : c’est une victoire d’AF…

Je pense que c’est une victoire pour les clients et pour le groupe, pour être honnête.

Honnête ET “professionnel”...

Oui.

Et le responsable EMEA que vous êtes, quel degré de connaissance a-t-il de la gestion des agences de sa zone ?

L’implication du groupe est différente selon les pays. En France, (historiquement, ndr) les agences intermédiaires sont très fortes et ont beaucoup d’influence. Mais mon degré d’implication s’y est beaucoup renforcé ces six derniers mois (sourire). L’Allemagne est un marché avec des frais très bas, où les fournisseurs ne paient pas de remises arrières aux agences. Quant au Royaume-Uni, nous avons beaucoup de contrats net fare (des tarifs négociés avec les compagnies, notamment British Airways, ndr) : nous achetons nos tickets et nous pouvons les vendre au prix que nous estimons le plus compétitif. C’est pourquoi ce type d’incidents n’existe pas sur ces marchés. 

Vous adressez désormais un produit spécifique “PME”. Vous imitez la concurrence ?

Contrairement à d’autres, nous voulons offrir à ces clients une qualité de service comparable à celle des gros clients. Une grande partie des transactions de faible valeur peuvent être effectuées par l'outil de réservation que nous avons mis en place. Mais notre offre personnelle, notre positionnement principal repose sur nos agents et leur expertise - et ils sont les meilleurs. Donc la principale différence sera la technologie, mais c'est beaucoup. Et c’est important pour un voyageur que l’outil sache ce qu’il a l’habitude d’acheter, quelles sont ses préférences, qu’il n’aime pas attendre trop longtemps à l'aéroport… La fidélisation moyenne des clients sur nos marchés PME est bien plus longue que sur nos contrats de trois et cinq ans avec les grands contrats. C’est donc un vrai défi et nous sommes vraiment excités à l’idée de le relever. 

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Où en êtes-vous de votre activité vs 2019 ?

Concernant l’Europe, les dépenses sont de 92% vs 2019. En France, les niveaux sont à 80% de 2019. On note une forte augmentation des voyages domestiques. Et en France, le train, c’est un vrai défi pour nous, notamment le lowcost (Ouigo, nrd).

Et ces chiffres sont gonflés par la hausse des prix. C’est une bonne chose pour les agences ?

C’est exact. C’est une bonne chose jusqu’à un certain point. Concernant l’hébergement, par exemple, on observe que les clients voyagent moins longtemps cette année : la durée moyenne des séjours nationaux était supérieure à trois jours en 2022, elle est est désormais passée sous cette barre. Quant aux séjours internationaux de 10 jours, ils sont repassés à une semaine. Les entreprises sont prudentes sur leurs dépenses en attendant la reprise de la croissance. Avec ces tarifs élevés, les entreprises ont les mêmes dépenses qu'avant alors que leurs voyages ne sont qu'à 75% de ce qu’ils étaient avant.

Quelle différence feriez-vous entre votre activité en France et au Royaume-Uni ?

Concernant le Royaume-Uni, j’y ai déjà fait référence, la grande différence, ce sont ces tarifs négociés que la compagnie nationale propose aux agences. Autre différence : nous y avons une structure spécifique qui s’adresse aux PME, Corporate Traveller, qui rencontre un succès fulgurant. Nous l’avons lancé, il y a 18 mois, aux Etats-Unis, au Canada et en Afrique du Sud, sous le nom de “Melon”. Si nous la lançons sur d’autres marchés, dont la France, ce ne sera pas avant 2 ou 3 ans.

Et l’Allemagne ?

Le cas de l’Allemagne est intéressant. Comme je l’ai dit, les compagnies aériennes n’y commissionnent pas beaucoup. C’est un vrai challenge d’un point de vue de la structure des coûts. Nous travaillons donc main dans la main avec les clients pour s’assurer de ce qui est générateur de valeur pour eux : est-ce qu’ils veulent être complètement autonomes (self-serve), ce qui est possible, ou est-ce qu’ils ont besoin d’un agent ? Et la question est cruciale car, beaucoup plus que dans les autres pays européens, nos clients ont beaucoup plus de points de contact avec nous. Pour une réservation, ils nous sollicitent 2 fois plus (par mail ou par téléphone) qu’ils ne le faisaient pré-covid. Ils effectuent leurs recherches en ligne, pensent qu’ils peuvent bénéficier de tarifs plus avantageux en nous appelant. On confirme que le prix qu’ils ont obtenu est le bon et ils retournent faire leur réservation en ligne. Notre modèle de frais en Allemagne est très traditionnel et est basé sur les réservations effectuées et non sur les demandes. C’est probablement là où on veut engager les discussions avec nos clients et le marché pour voir comment on peut proposer de la valeur tout en proposant une facturation la plus juste possible.