Le BT d’une crise à l’autre (5/8) : « Il va y avoir un regain d’intérêt pour les hôtels de chaînes » (F. Gervais, Accor)

Par
David Keller-Posalski
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Le BT d'une crise à l'autre (5/6) :
©Thomas Gogny

11 septembre 2001, Sras en 2003, tsunami en 2004, crise des subprimes en 2008, volcan islandais en 2010. Nombreuses sont les crises dont le business travel (BT) s’est relevé. Comment, dans celle que nous traversons actuellement, s’en inspirer ? Nous avons posé la question à des acteurs importants de l’industrie.

Pour le cinquième volet de cette série d’entretiens, Franck Gervais, DG Europe du groupe Accor, qui est aussi président de l’Union des marques (ex UDA).

Quand on vous interroge sur la réponse à cette crise, vous répondez avant tout “solidarité”… Pour un responsable d’une entreprise commerciale, ça ne coule pas de source. La preuve que cette crise est inédite ?

Certainement. D’abord, je précise ce que j’entends pas “solidarité”. Je fais allusion à toute une série d’actions menées par le groupe Accor durant cette crise. Solidarité envers nos personnels et les propriétaires de nos hôtels, par la création d’un fonds de solidarité de 70 millions d’euros tirés de 280 millions d’euros de dividendes non distribués. Envers nos client, avec une politique d’annulation et de reports conçue pour être la plus lisible possible. Envers la profession, en prenant le lead avec l’accord et le soutien de tous nos confrères, indépendants ou de chaîne, et toutes les organisations, pour parler d’une seule voix au gouvernement dans le cadre des actions de soutien publiques. Solidarité, enfin, envers les personnes les plus touchées par cette crise : nous avons vendu à prix coûtant (entre 30 et 50 €, ndr) 70.000 nuitées, servi gratuitement 50.000 repas aux personnels soignants ou aux personnes en situation de fragilité.

Comment communique-t-on sur ces actions solidaires sans donner l’impression de tirer profit de la situation ?

Il faut le faire avec le ton juste et, d’ailleurs, ne pas trop en parler. Ce sont ceux qui en bénéficient qui doivent en parler… Mais, effectivement, si le bénéfice est réel pour les personnes concernées, c’est aussi une histoire de marque et de valeurs que celle-ci a envie de véhiculer. Il se trouve que je suis président de l’Union des marques et il est vrai que des marques comme Carrefour, Maif, ou Orange se sont distinguées dans ce domaine durant cette crise.

En temps de crise, où les investisseurs recherchent la valeur refuge, la marque ne perd-elle pas de sa force d’attractivité ? Et le fait qu’Accor se soit séparé de presque tous ses actifs immobiliers n’est-il pas contre-productif dans une telle période ?

Au contraire ! D’abord, un point à ce sujet. En début d’année 2020, nous avons effectué notre dernière grosse vente : 70 hôtels en Pologne. Aujourd’hui, Accor n’est plus propriétaire de que 3 % de ses hôtels. Pourquoi un tel asset light (une limitation des actifs, ndr) est-il un atout dans cette période ? Tout simplement parce qu’on n’a pas eu à supporter des charges à payer, le risque d’un actif dévalué, des collaborateurs qu’on doit rémunérer (car la propriété d’un actif implique une “propriété” de son personnel, ndr)… En outre, la vente de ces actifs fait que le groupe dispose de plus de 4 milliards d’euros en fonds propres. Donc cette stratégie s’avère un vrai motif de satisfaction.

Revenons à la solidarité. Pourquoi est-elle une réponse plus appropriée à cette crise-là plutôt qu’aux autres ?

Parce que nous sommes tous touchés en même temps et d’une façon très violente : toutes les zones géographiques (à l’exception, pour l’heure, de l’Afrique, semble-t-il) et tous les secteurs d’activité. Et, bien sûr, les domaines du voyage et du tourisme au premier chef. Plus de possibilité de se déplacer, plus d’événements… Songez qu’au plus gros de la crise seuls 10 % de nos hôtels étaient ouverts dans le monde : inimaginable. Les crises antérieures auxquelles on peut ajouter les attentats de 2015 en France, la crise des gilets jaunes ou les grèves de décembre-janvier derniers étaient, elles, circonscrites, soit dans le temps, soit géographiquement, soit les deux.

Et le deuxième maître-mot de la sortie de crise est évidemment “sanitaire”… 

Oui, et d’ailleurs, quand Accor s’adresse au gouvernement au nom de la profession, ce n’est pas uniquement pour parler subventions et exonérations. Nous sommes tous pareils : on préfère amplement travailler que bénéficier de soutiens. Pour cela, il faut que les conditions de la reprise soient réunies, ce qui implique, effectivement, des dispositifs sanitaires qui redonnent confiance aux clients et aux autorités. Pour ce faire, nous avons négocié un protocole pour les 250.000 bars, cafés, restaurants et hôtels de France : distanciation physique, règles de nettoyage, marquage au sol, gestion des flux de personnes ou de marchandises, sensibilisation du personnel, ce qu’il faut faire en cas d’occurrence d’un client contaminé dans l’établissement, comment rassurer les gérants sur leur responsabilité qui doit être de moyens et non de résultat… Demain, le critère premier pour les voyageurs, les travel managers, les acheteurs, ce sera l’hygiène, le sanitaire, car personne ne voudra mettre ou être mis en risque. Ils doivent pouvoir se dire : “Oui, c’est un environnement safe ; non seulement parce qu’il respecte ce que les différents gouvernements ont mis en place, mais parce qu’il va même au delà”. C’est pourquoi on a créé un label “ALL Safe”, certifié par Veritas, qui nous engage sur formation des personnels, les équipements de protection, les procédures de vérification des sous-traitants, ou encore des mesures d’hygiène en cuisine… Preuve que tous les professionnels de l’hôtellerie, en tout cas chez Accor, sont conscients de cet enjeu : alors que l’attribution de ce label se fait sur la base du volontariat, tous nos propriétaires le veulent.

Sanitaire, solidarité… A croire que la crise serait bonne pour la RSE. Malgré les restrictions budgétaires induites par la crise économique afférente ?

Oui, je pense que c’est acquis. Ce ne sera pas, dans ce domaine, une révolution puisque le mouvement était déjà enclenché, mais un puissant accélérateur. Ca dépasse de loin les politiques de voyage, c’est une profonde mutation sociétale. Voyageurs et entreprises seront prêtes à payer davantage si on leur dit pourquoi : que la nourriture est en sourcing local, que les employés vivent tous dans un rayon de 30 km autour de l’hôtel… Là encore, je vais me référer à une marque : le lait “C’est qui le patron ?”… Le consommateur accepte de payer plus cher parce qu’on affiche sur la brick combien ça rapporte au producteur. Et ça marche. 

Comment préparez-vous concrètement la sortie de crise ?

Il faut déjà rappeler que, contrairement aux bars et restaurants, les hôtels n’ont pas eu l’obligation de fermer durant le confinement. Les établissements ont donc fermé non pas pour des raisons légales mais par manque de clients. Un hôtel bascule dans la rentabilité au delà de 30% de taux de remplissage. Au sein du groupe, on a travaillé sur des simulations pour savoir quand ces fameux 30% seront atteints, en fonction des localisations, afin d’ouvrir nos établissements avec une certaine homogénéité. Aujourd’hui, environ 30 % d’entre eux sont ouverts. Vers fin juin, ils seront environ 50 %. C’est une course contre la montre : on n’a que quelques semaines pour préparer la réouverture : rappeler les équipes, former aux nouveaux protocoles, gérer les nouvelles réservations, le delivery tant que les restaurants restent fermés… Reste cette question qui ne pourra se régler qu’à la pratique : comment les clients vont ressentir les nouvelles mesures sanitaires ? Par exemple, le port du masque n’est obligatoire dans nos hôtels que pour le personnel. Pour certains, ça semblera peut-être insuffisant. Pour d’autres la seule distanciation physique des employés avec un masque sera perçue comme excessive… En fait, la situation actuelle ne ressemble même pas à des études de cas sur lesquelles on aurait travaillé sans qu’ils soient advenus, un scénario B ou C de la crise du Sras, par exemple. Donc on va écouter nos clients et personnels puis on s’adaptera dans le respect des normes sanitaires, bien sûr. 

Je suis un voyageur d’affaires. En quoi mon séjour dans un hôtel Accor sera-t-il différent demain ?

A votre arrivée, vous aurez plus de chance de pouvoir utiliser une appli de self-check-in. Aujourd’hui, 20 à 30 % de nos hôtels en sont équipés et notre objectif est que ce soit la majorité d’entre eux d’ici 18 mois. Quand ce ne sera pas le cas, l’enregistrement se fera de façon habituelle à la réception avec un marquage de la distanciation physique et un personnel d’accueil équipé d’un masque. Vous, vous ne serez pas obligé de le porter. Les touches de l’ascenseur qui vous mènera à votre chambre seront nettoyées régulièrement, elles seront peut-être recouvertes d’une matière facilitant cet entretien. Dans votre chambre, des pastilles seront placées sur les endroits de la chambre les plus en contact avec le client, tels que les poignées de porte. Elles vous assureront qu’un nettoyage rigoureux y a été effectué. Vous aurez moins de chance de trouver un mini-bar – le nombre de frigos, surfaces de multiples contacts, sera vraisemblablement revu à la baisse. Dans votre douche, peut-être que le distributeur de savon fixé à la paroi sera remplacé par des échantillons individuels. Partout dans l’hôtel, y compris dans les espaces de restauration, la distanciation sera d’un mètre. En revanche, on ne verra pas dans nos restaurants de cloches en plexiglas isolant le client ou de surchaussures à chausser dans les espaces partagés ou les chambres. Ces dispositifs sont trop anxiogènes. Nous sommes un lieu d’hospitalité, pas un hôpital. 

La standardisation est un vieux grief fait aux hôtels de chaînes. Finalement le reproche d’hier ne va-t-il pas devenir un atout à la faveur de cette recherche se sécurité sanitaire ?

Pour Accor, le grief était justifié, on partait de loin et on a fait beaucoup pour la personnalisation de nos hôtels. Mais il est vrai qu’en termes sanitaires, le standard est rassurant, quelle que soit la clientèle. C’est pourquoi je pense qu’il va y avoir un regain d’intérêt pour les hôtels de chaînes. De la part des clients mais aussi de la part des hôteliers. Aujourd’hui, dans le monde, 1 % des hôtels indépendants rejoignent une chaîne chaque année. Je pense que ce mouvement va s’accélérer, surtout si les chaînes sont flexibles avec leurs propriétaires d’hôtels, qu’elles leur laissent la liberté de prendre des initiatives, d’exprimer leur créativité. Si cette condition existe, rejoindre un groupe ne présentera que des intérêts dans le contexte actuel : plutôt que de mettre en place leur propre protocole sanitaire, que d’acheter seul des équipements coûteux, les hôteliers bénéficieront à plein de l’appartenance à un groupe.

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