Le BT d’une crise à l’autre (6/8) : « Le duty of care est devenu un sujet de conseil d’administration » (M. Brachet, Egencia)

11 septembre 2001, Sras en 2003, tsunami en 2004, crise des subprimes en 2008, volcan islandais en 2010. Nombreuses sont les crises dont le business travel (BT) s’est relevé. Comment, dans celle que nous traversons actuellement, s’en inspirer ? Nous avons posé la question à des acteurs importants de l’industrie.

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Pour le sixième volet de cette série d’entretiens, Manuel Brachet, qui, fort d’une longue expérience dans les domaines du SaaS, de la télécommunication et de l’énergie, est aujourd’hui Vice-Président des grands comptes multinationaux chez Egencia, où il supervise le développement des activités des clients globaux et les prépare aux grands enjeux de demain.

Dans cette crise comme dans les autres, vous considérez que le business travel (BT) s’en sortira en s’adaptant…

Manuel Brachet : La première leçon qu’on peut tirer des crises antérieures c’est que le BT les a toujours surmontées. Cette résilience est due à deux choses. D’une part, parce que le face to face – et donc le voyage – est indispensable, le modèle économique d’un grand nombre d’entreprises l’impose : visite commerciales, visites de sites, lancement de nouveaux produits… D’autre part – et c’est la deuxième leçon des crises précédentes, le BT sait s’adapter. Cette crise est unique dans le sens où elle est mondiale – même le 11 septembre ou la crise des subprimes avaient une portée plus régionale. Pourtant, il existe un léger décalage dans le temps entre zones géographiques. Eh bien, ce léger décalage est déjà suffisant – en tout cas pour Egencia qui est le cas dont je peux parler avec certitude – pour que le BT tire des leçons de la zone A et en tienne compte pour la zone B… Donc le BT repartira, ça ne fait aucun doute. D’ailleurs, les discussions que nous avons actuellement avec nos clients n’ont pas pour objet “comment réduire les déplacements” mais “comment voyager dans ce nouveau contexte”.

Et ces discussions dessinent les contours des adaptations nécessaires…

Exactement. En fait, il apparaît qu’en entreprise, la décision du voyage doit désormais croiser trois éléments : les consignes gouvernementales, les impératifs de l’entreprise (budget, chiffre d’affaires, stratégie de relance…) et la réassurance des voyageurs. Pour les restrictions gouvernementales, un exemple : à Singapour, aujourd’hui, on peut prendre un avion ou y atterrir si on détient un passeport singapourien, si on est résident, non. Il y a donc une finesse dans les restrictions qui est complexe et mouvante et ça doit être intégrée dans les politiques voyage des entreprises (PVE). En ce qui concerne la réassurance des voyageurs, il faut qu’il y ait une discussion en interne, qui sonde les salariés pour savoir ce qui pourrait les rassurer et que ça matche avec les objectifs de l’entreprise. Le rôle d’une TMC, c’est de l’équiper – et ça passe beaucoup par la tech – en outils qui lui donne des leviers de contrôle des PVE très fins, capables de déterminer les populations ou sous-populations de salariés auxquelles correspond un certain type d’approbations.

Vous parlez ici d’outils intervenant dans la décision du voyage. Concernant les nouvelles attentes “durant le voyage”, de quoi s’agit-il ?

Il y a une demande très forte d’outils de self service qui permettent le respect de la distanciation sociale. C’est une demande qui est faite aux fournisseurs – self check-in et check-out dans les transports et l’hôtellerie, notamment – mais aussi aux TMC. Par exemple, des chatbots gérés par l’intelligence artificielle qui permettent, quand il y a un contretemps, de pouvoir se rebooker, obtenir un hôtel… Pendant un moment qu’on ne peut pas déterminer pour l’instant, on va être dans un environnement fluide auquel la tech devra apporter réactivité et capacité d’autogestion pour s’adapter aux aléas. Il y a donc une demande de service avant, pendant mais aussi après. Jusqu’alors les TMC se focalisaient sur les voyages actuels et futurs mais, désormais, les voyages passés font aussi l’objet de leur attention : où sont allés les voyageurs au cours des 30 derniers jours ? Cette question, relative à l’éventuelle contamination de leurs collaborateurs, les entreprises ne la posaient presque jamais. C’est donc sur toute la gamme de temps du voyage que nos outils évoluent pour répondre à cette crise et aux éventuelles crises à venir.

Crise actuelle et crises à venir… Est-ce à dire que 2020 sera, en matière de sécurité sanitaire, ce que fut 2001 en matière de sûreté : une redéfinition des standards qui deviendront des normes ?

Certaines mesures vont disparaître parce qu’elles seront devenues inutiles ou économiquement intenables sur la longueur – je pense par exemple au siège du milieu laissé libre dans les avions. Mais d’autres – et certainement la majorité – perdureront. On voit d’ailleurs l’industrie s’organiser dans ce sens, en développant de nouveaux protocoles, de nouveaux standards sanitaires. Hier (la semaine dernière, ndr), par exemple, le WTTC (Conseil mondial du voyage et du tourisme) a annoncé le lancement d’un label certifiant les hôtels, et autres prestataires pour rassurer les clients (lire notre article à ce sujet). Je pense que la sensibilisation au facteur sanitaire a été si forte que ces standards deviendront effectivement des normes.

Egencia fait partie d’un groupe mondial. Y a-t-il certaines régions du monde où les voyages ont repris et parmi les nouvelles attentes que vous avez décrites, quelles sont celles qui ressortent le plus fortement ?

50 % de nos clients basés en Chine ont repris leurs voyages domestiques. Et plusieurs entreprises lâchent du lest en termes de restrictions sur certaines zones (Norvège, Australie) et des couloirs commencent à se dégager (Australie-Nouvelle-Zélande)… Et ce qu’on constate de façon frappante, c’est que davantage d’acteurs sont consultés dans le contexte d’une approbation voyage. Typiquement, avant, il fallait l’approbation de son manager ; aujourd’hui, il faut, en plus de celui du manager, le feu vert d’une unité de sécurité interne à l’entreprise, parfois jusqu’au président de division ou du conseil de direction. Le curseur est déplacé en différents endroits pour telle ou telle sous-population. Par exemple, pour les commerciaux, les conditions de voyage seront plus assouplies que pour les comptables dont les déplacements sont moins impérieux, urgents. Ce qui est clair, c’est que toutes ces entreprises passent par une discussion en interne au sein d’un écosystème d’acteurs qui est différent, avec différents niveaux d’approbation. C’est ce genre de réactivité dont le parlais : toutes ces variantes doivent être intégrées aux outils technologiques pour pouvoir répondre à cette nouvelle façon de faire.

Vous décrivez une situation où le rôle stratégique de la TMC est accru…

Doublement accru : en plus de la recherche, du booking et du soutien des voyageurs, le duty of care est devenu un sujet de conseil d’administration, un élément central pour lequel les TMC sont indispensables. L’utilisation des plateformes TMC était déjà vivement encouragé par les entreprises. Mais ça le sera davantage demain car, aux raisons économiques d’éviter le leakage, s’ajoutera l’argument de la sécurité du voyageur (alertes en temps réel, traçage…), autrement plus porteur. 

Si le rôle stratégique de la TMC est valorisé, il devrait en aller de même de sa rémunération. Pensez-vous que le business model du BT peut s’en trouver transformé ?

Première remarque : les TMC occupaient déjà un rôle stratégique. Ce que les circonstances modifient massivement, c’est que les entreprises en prennent pleinement conscience. On constate qu’elles comptent sur la TMC pour répondre à cet intérêt d’une force inédite pour les sujets du duty of care, du risk management, de la protection du salarié. Deuxième remarque : il n’existe pas un business model unique dans le BT. Mais il est vrai que pour les TMC qui, en plus des tâches traditionnelles de mises en lien de la demande et de l’offre, auront la capacité de fournir cette réassurance en optimisant le duty of care, en délivrant du reporting, de la data, il n’y a pas de doute qu’il y aura des opportunités de revalorisation de leur prestation.

La sortie de crise ne se fera pas sans casse. Egencia est-elle à l’affût des opportunités qui pourraient se présenter ?

Je n’ai rien de particulier à signaler sur ce plan-là. Une chose est sûre, le marché des TMC est fragmenté à l’extrême. Il y a des milliers de TMC dans le monde, quelques-unes importantes, mais il y a surtout une très longue traîne de petits acteurs qui servent des marchés régionaux ou des industries très particulières… D’une telle crise, il n’est pas déraisonnable de penser que certaines d’entre elles disparaissent ou soient en très grande difficulté. Les gagnants seront ceux qui se seront montrés capables d’évoluer, de prendre la vague. Dans un tel contexte, on peut effectivement envisager une consolidation du marché. Comme vous le rappeliez, Egencia fait partie d’un groupe mondial (Expedia, ndr), qui génère 100 milliards dollars de booking par an. Elle saura, s’il y a lieu, saisir des opportunités.

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